张瑞敏：全方位创新构建为未来而竞争的资本

张瑞敏：全方位创新构建为未来而竞争的资本
-海尔集团首席执行官 张瑞敏

　　党的十六届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》(以下简称《建议》)，以及全国人大四次会议通过的《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》(以下简称《纲要》)，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面科学地提出了未来五年我国经济与社会发展的宏伟目标、指导方针和战略任务，是
 
全面落实科学发展观重大战略思想的集中体现。特别是《建议》和《纲要》中提出的建设创新型国家、构建创新型体系，坚持以市场为导向、企业为主体，把增强自主创新能力作为中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业等战略目标，为我国企业可持续发展和积极参与全球竞争进一步指明了方向，具有重要的现实意义和指导意义。
　　通过学习《建议》和《纲要》，并回顾海尔21年来创业和创新的历程，我们深刻地体会到，以自主创新为主线，实现从观念到发展模式，从自主技术到自主品牌等全方位创新和全过程创新，企业才能具备可持续发展的不竭动力，才能构建起为未来而竞争的资本(今天的一切创新积累，都意味着未来的竞争优势)，企业也才能真正实现又快又好的发展目标。
　　体系创新
　　全方位创新的必然基础
　　以提高自主创新能力，来保持经济长期平稳较快发展；以提高自主创新能力，来提高产业技术水平；以提高自主创新能力，来增强企业竞争优势，这已经成为人们的共识，也是“十一五”规划的重要着力点。而对于企业来说，自主创新更多地表现为体系创新，即全方位创新、全过程创新。也就是说，创新是一个体系，只有整个企业肌体的不断创新，只有建立起企业自主创新的体系，形成全面创新的机制，确保拥有时刻创新的动力，企业才能拥有健康发展的资本，才能拥有走出去竞争的资本，也才能拥有

未来不败的资本。
　　脱胎于计划经济，长期浸润于传统模式的中国企业，曾经历了一个创新缺失的漫长时期。在毫无资源配置空间、自主经营空间、独立市场空间乃至技术空间的环境中，中国企业独立创新的冲动、独立创新的能力、独立创新的需求，基本处于空白状态。
　　改革开放20多年间，面临着日益清晰的新的生存环境、新的生存需求，特别是面临越来越直接的经济全球化竞争，大批企业的创新冲动被激发出来，以创新求发展，以发展促创新，成为中国所有企业不得不面临的战略课题。
　　然而，从空白到丰满需要一个艰苦的填充过程。在这个过程中，如何理解创新，如何实现真正的创新至关重要。正因为曾经的创新缺失和创新空白，中国企业的创新，应该是一种从基础开始的创新，是一种肌体创新、全方位创新、全过程创新，而并非单纯一个技术创新和产品创新。
　　20多年来，海尔从基础创新开始，走过了一条十分艰难但从不退缩的创新历程。创新几乎成为海尔成长历程中的全部。从发展观念的不断冲撞、管理模式的不断颠覆、人才机制的不断构建、自主技术的不断追求、企业文化的不断充实、核心价值的不断挖掘以至于自主品牌的不懈追求，海尔以时刻创新的面孔和持续不衰的动力，实现着企业肌体每个细胞的变革。我们认为，这是20多年间海尔能够持续发展的最大财富源泉。
　　实际上，面对无论从管理到市场到技术乃至企业文化和品牌都已十分成熟的跨国企业，我们也必须进行全方位创新。一个企业如果要在自主品牌层面上、在整体竞争能力层面上与跨国企业竞争，就必须拥有这种全方位创新的能力。
　　事实也证明了这一点。开放之初，中国曾经引入了在当时看来十分先进的生产线，也积累了相对先进的生产技术。但许多企业之所以后来消声匿迹，就在于这种全方位创新的不足——只满足于技术性产品生产销售，忽视了企业发展的基础创新和全方位创新，使企业最终失去了可持续发展的动力。
　　所以，树立全方位创新的理念——致力于

打造企业整体发展能力；树立全过程创新的理念——致力于形成不断创新的机制，是企业能够持续发展的根本所在，这是增强和保持企业自主创新能力的体系性基础。
　　自主技术
　　全方位创新的必然追求
　　中国许多企业发展的技术路径曾经有很强的相似性，即引进-落后-再引进-再落后。这种路径的一个共同特点，就是只引进不创新，只有借用没有开发。
　　《建议》明确提出，要增强和提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。海尔的自主技术发展路径正是遵循了这样的精神。
　　从最初生产冰箱开始，第一台引进，第二台实现国产，第三台实现出口，第四台实现境外生产——即是一个从“为我所用”到“为我所有”的过程，也是一个依靠创新增强企业竞争力的过程。而海尔今天能够走出国门参与竞争，也正是依靠这种竞争能力。
　　所以，20年间，海尔最大的成功也在于从最早简单的引进消化吸收，到原始创新能力以及集成创新能力的逐步形成和壮大。
　　首先，海尔形成了一个自主创新投入机制。研发投入占销售收入比例在世界白色家电业中居前列。在持续不断的投入下，海尔累计获得国家科技进步二等奖9项，是获得该项奖励最多的企业；累计申请专利6180项，其中发明专利819项，海外专利25项，是中国家电业申请专利最多的企业，每年仅在知识产权维护方面，我们就要投入2000多万元的资金，迄今已投入两个多亿。海尔承担着6项国家863计划项目、47项国家重点新产品计划研制和开发项目。863计划中的机器人项目已实现产业化，形成了中国最大的工业机器人产业基地。再如海尔的电视视频芯片，年产量可达1200万枚。
　　其次，形成了强大的研发基地。投资5亿元人民币,于1998年建成的海尔中央研究院，是一个跨国形态的大型研发机构，拥有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地以及国际一流水平的研发设施，形成了整合全球科技资源、实现二次开发和技术重组的能

力。以此为基础，我们已在国内外建立了48个科研开发机构，并拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在全国技术中心评价中，海尔集团连续四年获得第一。
　　第三，我们的自主技术追求已经进入标准输出层面。我们现在已有两项技术被列为国际标准提案，是中国唯一进入国际标准提案的家电企业。如世界第四种洗衣机的“双动力”洗衣机和“防电墙”热水器技术。前者开创了新的洗衣方式，后者解决了一个国际性难题。目前，海尔已参加了86项国家标准的制修订，拥有企业标准5730项。这些标准的制定，使海尔具备了差异化的竞争能力。
　　第四，高附加值产品开始成为企业成长的主要动力。如不用洗衣粉的洗衣机，在马来西亚市场上卖出了3999马币的价格，而这个市场上原来最贵的产品也不过1600马币。这款产品拥有32项专利(包括15项发明专利、两项国际发明专利)。独一无二的自主技术，是其附加值的源泉。再如“双向换新风技术”的研发成功，实现了室内外空气的随时交换，从而改变了欧洲人排斥空调的历史，使海尔空调在欧洲市场上得以畅销。
　　我们的体会是，面对全球化竞争，期望引进更先进技术已经没有可能，只有依靠自主创新，才能形成自己的竞争能力。这是企业发展壮大的灵魂。
　　发展模式
　　全方位创新的必然境界
　　一个适合企业个性发展、能够持续推动企业创新步伐的模式，是企业创新发展的必然境界。所以我们认为，在企业全方位创新的坐标系中，基于先进管理技术的发展模式至关重要。
　　保持经济又快又好发展，是《建议》和《纲要》的一个精神内核。我们认为，要实现又快又好发展，就需要一个创新的发展模式来支撑。而我们所说的全过程创新，也就体现在发展模式创新之中——按照不同的发展阶段、探索不同的发展模式，以适应企业动态发展、动态竞争的需要。
　　海尔管理模式的变迁，就体现着这样一个动态过程：从全面质量管理模式、OEC管理模式到市场链管理模

式，再到正在探索中的“人单合一”发展模式，就体现着这种全过程创新。这种不断创新的发展模式，是企业自主技术追求、人才机制形成、品牌文化构建等一切目标的保证。
　　大前研一(Kenichi　Ohmae)在其《没有国界的世界》一书中这样说：“战略开始之前，必须确信它已经包含了为顾客创造价值的决心”。我们认为，企业自主创新的最终指向，就是为客户创造价值。所以，海尔模式创新的历程，实际上也是不断适应客户需求和不断为客户提供价值创造可能的过程。
　　模式创新或者战略创新基于这样一种要求：一切的产品技术创新如果没有客户的响应，就不能算真正的创新，只有基于市场前提的创新模式能够保证这种响应机制的形成。所以，产品技术创新如果没有管理模式的创新来保证，也不可能转化为真正的市场竞争力。
　　所以，在一个客户价值为上的时代，脱离市场的技术并不应该成为企业所追求的目标，从市场中来再到市场中去的技术，符合客户需要的技术才是企业最应该关注的技术。
　　通过市场链流程再造，我们对组织结构进行了大规模重组，实现了组织结构的扁平化，其目的是要实现组织结构细胞都成为能与市场共舞的终端。在这个基础上，我们提出“人单合一”发展模式，就是要实现人与市场第一竞争力目标的合一，把每一个人都变成市场竞争的平行终端，而“人单合一”模式是这一目标的保证。
　　T模式的推进，加速了“人单合一”模式目标的实现。而T模式的本质，还是保证市场价值目标的实现，它需要每一个人都遵循从市场到市场的规律——从市场中寻找需求、在产品中实现需求、为客户实现价值需求。
　　　所以，如果说，产品技术保证了产品生产和利润实现的可能性，那么发展模式就可以保证将这种可能性变成现实——保证了技术竞争力到市场竞争力的形成。
　　这种发展模式，保证了良好激励机制的形成，确保了人才能力的释放。人才是自主创新和可持续发展的保障，如果能够让每个人都具有创新的空间，让

每个人都有释放自我价值的平台，让每个人的价值目标与企业的价值实现统一，那么，每个人就会成为具有人力资源的价值，企业也会聚合成独一无二的竞争力。
　　当然，这样的发展模式，保证了企业利润目标与社会目标或者市场目标的一致。我们一直推行的“绿色家电”工程，便是这种模式推动的结果。从最早推出无氟冰箱到不用洗衣粉的洗衣机乃至双向换新风空调等环保产品，乃至高于欧洲标准的节电、节水技术，都是满足社会需求和市场需求的代表之作。
　　自主品牌
　　全方位创新的必然方向
　　正确理解企业自主创新的终极目标十分重要。我们认为，企业创新的精神动力和目标就是创民族品牌，而这个民族品牌也就是世界品牌。《建议》和《纲要》提出要“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”，温总理在政府工作报告中提出，要“大力实施品牌战略、鼓励开发具有自主知识产权的品牌”，为中国企业创世界知名品牌指明了方向。我们的体会是，以追求自主知识产权的自主创新为基础，打造一个国际竞争力较强的优势企业，就是要打造一个有国际品牌竞争优势的企业，就是要打造一个世界级的品牌，也就是品牌战略，也是企业全方位创新的必然方向。
　　在全球化的背景下，与跨国企业品牌竞争，已经不是一个遥远的话题。在中国企业还没能大规模走向世界的时候，国外大大小小的品牌已经进入国内市场，并正在形成强大的品牌冲击力。在这样严酷的竞争环境下，我们面临着既要大踏步地走出去、又要保住自己市场的艰巨任务。何况，这种竞争的起点，并不一样——许多国外品牌是百年品牌、几乎处于品牌的巅峰状态，而从零开始的中国企业，要从最基础开始，去打造一个世界品牌，这不仅需要实力，更需要一种精神。
　　　实际上中国企业也正处于这样一个战略拐点：从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争。如果不能进入品牌层面竞争，如果无法站立在品牌竞争的平台上，如果在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心

竞争能力，最终也将失去竞争的机会。
　　所以，早在上个世纪90年代，在相当多企业埋头于出品创汇的时候，我们就提出并实施了“出口创牌”的战略，这是迄今我们在国际市场上能够拥有竞争力的前提。然而，“出口创牌”并不能解决品牌创立的一切问题，在国内外市场交融日益密切和广泛的情况下，一个真正的全球品牌、世界品牌应该是满足全球客户需要的品牌。对海尔来说，就是欧美市场、亚太市场、非洲市场等一切海尔本土化品牌的总成。而在国内，你无法创造出适应各地用户需要的产品，因而也就无法开发出有国际竞争力的产品。所以，我们又提出并实施了“出国创牌”战略。在出国创牌的过程中，我们提出在全球各地主要市场“融资、融智、融文化”，我们强调海尔品牌在全球市场的本土化，我们强调不仅要“走出去”，还要“走进去”，然后“走上去”，就是为了实现一个有国际竞争力的品牌的目标。
　　当然，按国际标准，一个世界知名品牌的形成，至少要具备三个条件。第一个条件是，品牌的价值要在10亿美元以上；第二个条件是，母国以外的销售收入要大于销售总额的20%以上；第三个条件是，30%以上的利润要来自母国以外市场。当然，品牌价值也有一个计算公式，其超额利润是其中的重要评判数据。目前，海尔前两个指标已经实现，第三个目标还有一定差距，这也是海尔正在为之奋斗的目标。所以，一个真正的世界知名品牌，是以真实的经营业绩为考察依据的。
　　所以，对海尔来说，创世界品牌，是以其品牌附加值即超额利润为考核方向的。然而，目前有相当的中国企业，仍在进行着大规模的对外低价竞销，这种以短期微薄利润为目标的出口创汇行为，不仅影响了民族产业的健康成长，同时，也会对部分企业创世界知名品牌的战略带来不利影响。因此，大力倡导自主创新，大力倡导创国际知名品牌，迅速推进中国产品在世界市场上的整体品牌形象，应该成为21世纪中国企业追求的目标。
　　总之，全方位的系统创新、面向市场的自主创新、扁平化的企业组织结构和发展模式，全球化的品牌战略，是海尔20余年发展的实践经验，也是海尔未来发展的核心战略。创新的道路尽管异常艰难，但我们相信，只要锲而不舍，最终的目标就一定能够达到。