瑞典之海盗式的平等管理

        按人口计算，瑞典是个不折不扣的小国。2007年最新的人口统计是912万，比天津市的常住人口还要少。瑞典领土面积45万平方公里，和西藏的那曲地区面积相当。

　　在人均财富、创新能力、福利保障、国家竞争力等多项指标上，瑞典一直在世界上名列前茅。爱立信、宜家、ABB、沃尔沃等7家全球500强的大企业诞生在这块土壤。

　　瑞典企业为什么会有如此强的竞争力？

　　“在宜家，没有头等舱。”直到今天，宜家最高层的经理们都只能坐经济舱出差。宜家家居的创始人坎普拉作为隆德大学的名誉博士，他到学校演讲时，人们看到这位几乎是世界上最富有的人竟然开一辆沃尔沃240。“这只相当于中国的捷达。”

　　坎普拉风格中的突出特征就是平等主义，这也是瑞典企业管理的一个最显性的表征。我们或许从中可以发现瑞典企业成功的些许秘密。

　　没有特权——平面式个人主义

　　不久前，来自瑞典的爱克林在北京举办了一次大型展览会。活动操办下来，整个团队都累坏了。当晚有人买来了比萨作为宵夜，大家席地而坐，大快朵颐，其中亚洲区总裁也不例外。和最基层的员工坐在一起，他完全没有不自在。

　　在瑞典公司中，类似的平等氛围无处不在。一位在瑞典公司工作的人说，她在瑞典时看到一个极端的例子。雨天，总裁和秘书同时下班，秘书并没有将自己的伞借给总裁，而是心安理得地自己先走了。

　　易为公关公司总裁“中国通”大龙是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500强大公司的CEO打过交道，对于他们中的每一位，大龙都是直呼其名。

　　以研究跨文化心理著称的美国心理学家特里安第斯，将瑞典文化的核心称为“平面式个人主义”，也就是更重视人与人之间的平等，通俗地说，就是建立在平均分配基础上的个人主义。与之相对应的是美国的“垂直式个人主义”，也就是更看重人与人之间的差别，也更能容忍不平等。

　　特里安第斯认为，瑞典的“平面式个人主义”与早期海盗时期的分配

方式有着极为密切的关系。海盗可以说是瑞典人最早的扩张方式，也是当时瑞典最重要的财富积累途径。对于海盗时期的瑞典人来说，他们没有更多的生存主动权，只能选择平均分配为基础的民主体制，以适应当时的社会条件。

　　平等主义在瑞典得到了传承。平等意味着没有特权。国家领导无特权，企业领导也没有特权。瑞典的企业家们早已习惯于这样的方式。

　　反官僚作风周——刻意创造平等

　　然而，在企业中真正实现平等似乎总是一个难以达到的境界。于是，瑞典的企业家会采取一些办法来推行平等。

　　ABB(中国)副总裁刘文汇女士介绍，在ABB不仅基本上没有等级观念，甚至还会举行一个专门培训，叫挑战权威，其目的是鼓励员工突破等级，与上级进行交流。

　　宜家中国区一位基层员工告诉记者，宜家定期举行反官僚作风周，在此期间，总监们只能在店堂后面的寄存间工作。

　　发生在大龙身上的一个例子则更为“离奇”。大龙刚创办易为公关时，很多人告诉他，中国员工不适应平等的管理，在中国，老板就是老板，员工就是员工。大龙觉得自己应该本土化，于是采纳了这样的建议。他为自己设了单独的办公室，谁要找他，必须先由他的秘书来安排。

　　“我用同样的方法来进行管理，结果我也收获了和竞争对手一样的结局。”大龙说，和很多业内的公司一样，易为也遭遇了团队凝聚力不强，人员跳槽频繁的困境。

　　大龙决定做出一些改变。他开始在公司营造平等的氛围了。他取消了秘书这个职务，独立办公室的玻璃墙拆掉，他和大家坐在一个大开间里工作，只要需要，谁都可以随时找他。

　　但是员工并不因为他的改变而完全平等地相处。于是大龙找来了一个“托儿”，他的任务是找机会就在公开场合上故意批评大龙。通过这样的方式，员工渐渐开始平等地对待大龙了。

　　从来不给经理下达指标——创新何来？

　　放眼全球，在沙盘推演类课程中，设计的最有创意的当属瑞典公司赛乐敏公司。颠覆网络

语音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在产品同质化严重的英语教育市场，瑞典人安博也发现了不同的做法。

　　瑞来英语有一句宣传口号叫做，N多老外帮助你成功。事实上，这些老外也是来瑞来学习汉语的外国人。创造平台，让学生当老师，安博的创意让他的公司一年的年收入达到了1亿元人民币。这在竞争激烈的英语培训行业，是个不错的成绩。

　　对大公司来讲，瑞典企业也以舍得在创新上花钱而闻名。以ABB为例，从公司财报上可以看到，即使在企业最严重亏损的2002年、2003年，ABB在创新方面的投入也是稳步上升的。

　　2004年的一项全球性调查显示，在使用信息技术推动企业运营方面，瑞典名列榜首。

　　瑞典企业家认为创新来自于团队，来自于基层。安博有类似的观点，“即便是打扫卫生的阿姨，她有什么好的建议我也会采纳。”

　　“我从来不给经理们下达指标。”安博解释说，工作指标都是通过讨论来达成共识的。比如，当要设定某个时期的销售目标时，安博会和销售经理一起来讨论。最终设定的目标是双方达成的共识，而非老板的个人意志。

　　爱克林公司尤女士认为，经过双方共同讨论后的目标，员工反而更有动力去实现。“尽管这样的讨论有时候会显得效率低下，但这样做还是非常值得。”大龙说。

　　对错误和多样性的宽容，是提升创造力的另一个条件。“我们有时候甚至是鼓励犯错。”刘文汇女士说。

　　在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开，而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”

　　环境的多样性，也使得瑞典企业国际化道路走的很顺利。“瑞典人一般都会多种外语，出国对于瑞典人来说就像是从北京到保定一样。”瑞典的企业一开始就是国际化的背景下开始的。宜家的第二家连锁店就开在了丹麦。这在中国几乎不可能发生。

　　良好的社会保障，培养了瑞典的懒汉，但也使得生活后顾无忧的年轻人无所顾忌地开始实践自己的创意。