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绩效考核的十种应用(上)

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绩效考核的十种应用(上)
  清华同方威视股份公司副总经理陈伟将绩效考核的应用方式分为十种。 
   
    他认为,考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂勾。 
   
    第一种应用,考核是导引员工行为组织目标的有效办法。在前年新闻联播中播过一则新闻,国内有一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现,集团公司对分队的考核是70%的数量指标,30%的质量指标,这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标,追求70%的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告,将分厂的考核指标调一下位置,结果只用了一个星期,这项指标就上来了。这就说明:你要想改变员工的行为,首先要改变考核的项目。通过这个例子,我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。 
   
    第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子,有个主管经常训斥自己的部下,今天是A不好,明天又是B不好,后天是C不好,有一天看到D了,对他说:“你小子以前是不是在球队踢过球,球队里是不是有这种惯例?如果你们球队绩效不佳,我就可以炒你们的鱿鱼了?”D在底下就嘟囔了一句:“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利,那么球员拿奖金,教练也要拿奖金;如果球队失败了,最先写辞职信的人是教练,而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联,主管就会有助于帮助员工去提高能力,改进工作。 
  第三种应用,提供员工绩效改善的建议。一个员工的绩效下降时,有两个方面的原因。一是属于能力问题,这种员工我们把他们叫做不能型,不是他不愿意干,而是他干不了。解决这种问题的办法,可以通过改善知识,改善技能和改善员工的经验,来达到改善能力的目的,从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因,并不是员工的能力不够,而是态度不好,不是不能干而是他不想干,那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的,影响一个员工的能力主要是他的知识技能,但影响一个员工的态度,是他的价值观,他的认知和他的情感。所以,我们就需要分析,千万不能对态度问题采用解决能力的办法。 
   
    第四种应用,绩效考核的结果,可以作为招募和甄选有效性的一个依据。企业会有很多招聘活动,不断有新人来应聘,那么招来这些人,到底合算不合算?我们举一个简单的例子:这个部门就是张三和李四两个人,张三一年的总收入是21万,他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万,他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个,你会选择谁呢?从单位工资所创造的利润来看,用李四要比张三更合算,只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果,对张三就有两选择,要不将工资降到18万,要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲,这两个数据在企业中随时可以拿到,一个是已支付他的报酬,一个是他已创造的效益,通过这两个数据一比,你就可以得到结论。如果你要是看绝对值,那张三比李四好,如果你要看相对值,李四就比张三好,有了这样的比较结果,就可以帮你作出选择,到底留张三还是留李四。 
第五种应用,绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。现在的企业越来越重视培训,也越来越在培训上下功夫,很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说,培训很贵,但不培训更贵。意思就是说,表面上看培训是花了很多钱,但是如果你不培训,所支付的成本可能会更大。企业重视培训,是一个大的趋势,而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好,因为它是一把双刃剑,盲目地做很多培训,对员工的能力没有什么效率,对于企业的发展也没什么效率。曾经有这样一个例子,有一个企业制定了一个激励大家学习、积极参加培训的制度,如果员工用业余时间读书获得学位,公司可以给报销一定百分比的学费。但是他们忽视了一个问题,即为什么而学习?学什么东西?车间里的很多工人都去学习,但是学什么呢?有的学美术,有的学摄影,有的学中医推拿,这些东西学完了以后对于提高企业的竞争优势、提高能力没有任何效果。如果员工利用业余时间去读书,公司给报销书费,这也是一个激励政策,但同时还应有一个考核,不是说你买了书就给你报销,你在读书之后,得写一份读书心得,交到人力资源部,人力资源部给你签了字以后,你就可以报销了,但是又出现读什么书,为什么而读书的问题,结果这些车间工人去读了些什么书呢?有《射雕英雄传》、《天龙八部》这样的武侠小说,读后感都特别精彩,但是这些书读完以后,对于改善工作没有什么作用,对于提高企业的竞争优势也没有任何效果,浪费了钱财,浪费了时间,可能还会影响工作。所以,考核的第五种应用,它是培训有效性的一个依据。也就是说通过考核,找到员工现有的能力表现,和我们所要求的能力表现之间的差距,差什么补什么,知识不足的补知识,能力不足的去提高他的能力,经验不足的去积累经验。而不能是盲目的,认为只要多读书,取得学历就一定会提高企业竞争力。(未完)
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