如何旋转绩效考核“魔方”

如何旋转绩效考核“魔方”
嘉宾：张诗棂　香港人力资源学会主席
　　　　　　　　《世界经理人报导》总编辑
　　　　　赵智敏　中大管理咨询公司培训总监资深培训专家
　　主持：蒋江敏　新快报经济新闻中心记者

主持人语：年终盘点

　　本期沙龙是今年的最后一期，我们精心为沙龙听众策划了“如何进行年终绩效考核” 这样一个主题，本以为很能“与时俱进”的———沙龙会场不仅满座且还加了几排位，可两位嘉宾的精辟论述却让我们从起初的有点沾沾自喜中醒悟过来：绩效考核是要从年初开始就要进行的！看来，一些已经成为大家认可的事情其实不一定是对的。我认为接受一些打破常规的思维与打破常规的管理办法，对做好企业管理会很有益处。或许，明年的年终，我们应该做一期以“如何进行年度规划”为主题的沙龙。

　　绩效考核也好，年终盘点也好，一个人或者一个项目，到年终时对这一年进行总结毕竟还是大有好处的。新快报·中大管理沙龙同样走过了一年的日子，我们得到了很多朋友的关心与支持，有7000多人次参加过我们的沙龙活动，大家在沙龙这个天地里，开拓了眼界，认识了新朋友，增进了感情，我们的沙龙也成为了广州乃至珠三角地区的一个知名品牌，还有更多的读者通过沙龙专版与我们相识。在这里谨让我代表沙龙的主办方、协办方及全体工作人员，向大家致以衷心的感谢，并预祝大家圣诞节、元旦快乐！

　　每年一度的绩效考核与薪酬调整即将来临，如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是很多企业管理人士年终面临的又一次大挑战。有人形容绩效评估就像捅了马蜂窝。每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。企业很难做到管理者和被评估对象双方满意的结果。但是绩效管理常常就像“鸡肋”一样———“食之无味，弃之可惜”。不考核，老板急了，“没有绩效评估怎么行？怎么知道公司目标完成没有？明年工作怎么做？目标又该如何分

解？”然而考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。绩效管理中的问题一大堆，却又无法解决。

　　张诗棂：绩效评估应该是在年初就开始做，而不是年终的时候做。年终考核并没有太大的实际意义。考核成绩出来后，如果不达标或给公司造成了损失，都是无法挽回的。

　　赵智敏：对于后勤、行政管理等文职人员的考核可以引入内部客户评价制度。评价后勤文职人员的贡献有多大，可以看公司内各部门对其的评价，内部满意度是高还是低。

绩效考核两大误区

　　本期沙龙，两位嘉宾分析绩效考核出现了人力资源部门精心设计评估问卷但是“吃力不讨好”现象的原因时指出，主要是企业被评估的员工和评估员工的经理人对绩效评估的认识出现了误区。比如，把绩效考核误认为是人力资源部门的事情，没有认清评估方案可能是人力资源部门组织制订的，但对于绩效方案的落实和执行以及对每一位员工的绩效评估是所有部门的经理工作，另外还有以下两大认识上的误区。

误区一：绩效评估等同于绩效管理

　　两位嘉宾均表示，造成绩效管理常常就像“鸡肋”一样的一个重要原因是因为很多管理者把绩效评估等同于绩效管理，没有意识到两者的区别。事实上，绩效评估并不等同于绩效管理，绩效管理的范围更大，考核或者称为评估，仅仅是绩效管理的一部分。要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。

　　赵智敏认为，绩效考核仅仅是其中的一部分。绩效管理的程序有7个：确定绩效目标计划建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行评价面谈制订绩效改进计划绩效改进指导。这些程序缺一不可。张诗棂则把绩效管理的程序分成四个环节，包括了计划（目标）、辅导（培训）、评价（考核）、反馈（回报）。总之绩效管理不是一次性的，也不能等同于绩效考核。

　　同时两位嘉宾认为，考核过后的评价面谈、制定绩效改进计划、绩效改进指导对员工尤为重要。考核是为了检查问题的存在，然后改进。赵智敏说，因

为绩效考核的最终目的是为了证明员工做得有多好并进一步探索我们应该怎样才能做得更好，而不是为了证明员工到底做得有多不好。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，对考核后的后续工作必须重视。只有这样，评估才有意义。

误区二：绩效考核只是在年终进行

　　两位嘉宾对沙龙把本期的主题定为“怎样进行年终绩效考核”表示有不同的看法！他们认为，绩效考核并不是在年终进行的。而是在年初就把这工作开始逐步进行的。很多时候，员工一进来就应该让他知道有考核的存在。员工的绩效评估并不只是公司规定的每年一次、每季度一次或者每月一次。作为企业内任何一个部门的经理或主管，他都要对下属工作的好坏承担责任。评估并不仅仅是限于公司规定的时间，对员工绩效的辅导和评估是经理人的日常工作。只有把工作目标贯穿于日常工作过程中，并把目标细化，绩效考核才不会流于形式。

　　赵智敏举例，由于很多企业把绩效考核定在年终，一锤定音式地去考核员工，把奖金与年终的考核挂钩而引发了很多潜在的问题。典型的个案就是一些销售部门的经理为了完成任务，在年终想尽各种办法把销售业绩冲上去，甚至不惜以给客户高回扣的形式来赢得很虚的业绩。最终业绩上去了，但团队建设并没有上去，从而危害了整个企业。

考核　有无便捷法

　　市场上有关于绩效考核的书很多，也有很详尽的考核方案，在两位嘉宾的建议中就有不下10种的考核评估方法，实在令人眼花缭乱。但是考核究竟有无便捷的方法？制定考核方案的时候应该注意哪些方面的问题？

　　两位嘉宾均认为，考核的关键是要了解企业自身的要求是什么，把考核与企业的文化、价值体系、战略目标联系起来，满足企业和员工的需求。不能只是片面追求企业的利润和各项经济指标。应该把考核设立成是一种对考核者与被考核者同时受益的机制。通过考核来提升企业的素质、激励员工，造就卓越的团队。同时考核应

该与企业的生命周期联系起来。企业的不同发展阶段有不同的评价体系。

　　他们认为，考核的方案可以把几种考核方法交叉使用，不要太单一。此外，考核方案应该不同层级、不同职务的员工不一样。赵智敏表示，把考核融进日常的工作中要比单纯的年终一次非常形式化的考核效果要好很多。其中代理制和传帮带的做法不错。比如在企业中，副总是总经理的代理人，主管是部门经理的代理人，一级一级导入代理理论，每个员工需要做的是满足代理人的需求。而传帮带的做法，则是让资历和能力较高的老员工带若干新员工。当新员工可以做师傅的时候也就意味着其师傅有升迁的机会，在部门中形成你追我赶的氛围，这样也能达到较好的效果。

二线部门如何考核

　　文职后勤等部门工作如何进行量化？如何对这些部门进行考核？很多二线部门的工作难以量化，因此出现有些行政部门的工作人员拿的是平均奖金，很难拉开距离，这是考核要求量化的尴尬。

　　对此，两位嘉宾认为，很多考核是难以量化得非常清晰的。赵智敏表示，文职后勤这样的部门拿平均工资是很现实的事情。就管理本质来说是残酷的。管理关注的是优质资源，优质资源的配置是最重要的课题。公司老板更愿意将金钱投入到为公司创造价值的部门，而非文职、后勤等部门，因此拿平均工资是很多企业采取的方法。

　　因此两位嘉宾的一致意见是，二线部门的考核主要是看他对业务部门的支持有多少。比如，可以引入内部客户评价体系。对于文职部门来说，其客户就是公司内部的需要他们支持的部门。看后勤文职人员的贡献有多大，可以看本身支持的部门对其的评价，比如市场部是否投诉过你，内部满意度是高还是低。

精彩案例

一个没有绩效考核的企业

　　当很多企业的人力资源部经理在为年终绩效考核方案的设计而绞尽脑汁的时候，赵智敏在本期沙龙中却讲述了一个没有年终绩效考核的成功企业。

　　他告诉听众，以前他所在的公司是由七八个人发展起来的企业，在电线电缆业

排名世界第二位。但从进入该公司直到他离开的六年时间里，也从来没有听说过有绩效考核的事情。那么，这家公司是如何实现这么好的业绩呢？其实，这家公司一直在进行非常好的绩效管理，从进入公司起，每个人目标业绩就会一直贯彻到底。进来后会有人告诉你，完成你自己的目标业绩是你唯一的工作目标。适应企业文化的将留下，不适应的则自己选择离开。

　　当新人进入公司，进行完例行的面试和笔试以后，人力资源部会交给他一张职业测试表。他可以按照自己的兴趣选择自己也许能够胜任的职位。人力资源部会告诉他目前公司可以提供给他的职位。他可以按照兴趣对岗位进行顺序选择，选完后就会得到他想要的职位。

　　确立岗位后的第二步就是履行“传帮带”制度。公司会安排一个有经验的老员工教授他一切，甚至包括一些日常生活的小细节。老员工会告诉新员工，他的职责在哪，他必须完成哪些工作。

　　在这个公司有重要的一个制度就是信息回馈制度。员工必须定期写心得报告，一般来说，一个星期内肯定会有上级给予评价。告诉他哪里做得很好，哪里需要改进，让每个员工心里对自己的工作有个清晰的认识。此外该公司的总经理信箱是经常打开的。不管员工提的建议是什么，都会得到回馈意见，这就激励着每位员工都会为企业作出努力。

　　此外该公司还有一个例会制度。每天早晨上班开工前，公司会有一个15分钟的例会。主要是回顾昨天的工作，说一下今天要做的以及未来需要干的事情。每个部门主管对公司的运作、业务定单的进展了如指掌，明白自己的职责所在。部门经理在年底还有一个例会，检讨今年的业绩目标到底完成得怎么样，然后制订相应计划改进以图明年达到目标业绩。

　　其实，这个公司的奥妙就在于经过以上这些工作就把绩效考核管理化。把绩效考核变成了日常的绩效管理，通过对日常工作过程细节的控制而达到他们最终的绩效管理目标。

绩效是管理出来的

　　在一日资企业，有段时间产品推向市场经常被客

户投诉。投诉的案例一多，当时品管部门的人就特别的着急。品管部门的人分析得出的结果是品管部人手不足，以至于在半成品和成品检验中都出了漏洞。于是，品管部就拼命地招人，人员几乎增加了一倍。

　　一日，有一海外总部的老总来工厂视察。这位老总看到车间现场有很多的品质管理人员，当时就很纳闷。最后得知品管人员增多的原因后，当场就指出， “难道解决目前品质不良，被客户投诉的根本是增加品质检查人员吗？！那么，如果我们为每个员工都配一个品质管理人员就可以把质量提上去？！”

　　最后，这位老总表示，好的品质并不是是靠检查检出来的吗？同理推论也成立———难道好的绩效是靠考核能考出来的？！因此，我们的注意力应该放到绩效管理上，而不是仅仅放在考核上。记住，绩效是管理出来的，不是考核出来的！

精彩对话

　　问：老板、总经理的绩效和人力资源总监的绩效是如何评估的呢？

　　张：老板的绩效评估应该有三个方面。第一，利润上有没有完成；第二，公司的价值有没有起来；第三，有没有形成一个有力的团队，实现公司在可盈利基础上的持续发展。

　　赵：老板的绩效实际上不用评估，做的好赚了很多钱，在企业中营造了一个好的环境就是对他最大的奖励。做得不好就是对他最大的惩罚。

　　问：我是一个小企业的老板，没有什么绩效考核体系，我觉得谁干得好了就给多点钱，大家也觉得这样的做法不错。我觉得两位嘉宾所讲的体系未必对我们小企业有效，反而容易把我们小企业给搅乱了。请问，二位如何看待中小企业的绩效考核问题？

　　赵：我认为，在中小企业管理方面应该注意两点：一是作为起点应该先有个规矩，然后不断改善；二是量身订做，不要追求过于完美体系。具体来讲，对中小企业本身的经营管理上，有很多人认为中小企业不需要管理，只要把钱赚到就行了，谈管理和绩效都应该是大企业的事情。其实很多大公司都是从很典型的小企业成长起来的。目前90%的小企业都会熬不过“

企业霜冻期”而夭折，就是因为忽略了起点。因此提高小企业的生存率，必须从开始就应该注意起点。现在成立的很多小企业的起点都很高，如果你没有一个管理系统，可能在起点时就不能生存下去了。

　　张：作为小企业首先不应该管理绩效，而是应该管人。公司刚起步的时候提绩效是很冒险的，应该先把团队抓起来，让团队心甘情愿地为自己卖命。老板这时候应该有一些江湖义气，绩效不应该是由老板提出来，而应该由团队主动提出。

　　问：我们公司一直在推行“传帮带”的做法，也给予老员工一些物质和精神的奖励。但有些老员工不但没有把正确的工作流程传授给新人，反而把一些不好的习惯、标准传下去了。于是恶性循环开始了，离公司的标准越来越远。请问，这个问题出在了什么地方？

　　赵：如何把“传帮带”做好，可以抓住三点。一是“传帮带”应该成为公司内部的制度，把它作为晋升的一个条件，告诉他如果想成为管理者，必须具有带领和管理团队的能力，而不是单纯用物质和精神来解决问题。二是要界定“传帮带”范围。告诉老员工哪些可以传授，哪些不可以传授。三是规定在公司工作多少年限、受过几次嘉奖的人才能作为“传帮带”的传者人选。