通过麦当劳卖童装想到的策略

　对于很多跨过企业来讲，中国市场无疑是他们心中永远的痛。因为错误判断了中国市场的发展，不少企业因此在全球的行业领先优势受到了严重挑战。对于麦当劳而言中国也是他的一个心病，目前，麦当劳在中国有560家分店，与肯德基的900家相距甚远。2003年9月25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。其中计划在2004年的中国将增加100家分店，这对于2003年才在全球裁减了175家分店的麦当劳而言无疑是一个十分重大的决定。显然麦当劳总部已不满足于其目前在中国的发展速度，其全球首席执行官和主席坎特卢波放出声音：要加快中国分店的扩张步伐。

　　而对3月12日的决定，正是其重视中国市场的一个信号，麦当劳要在中国市场图谋更大的发展。对于一个全球知名的快餐品牌进军童装领域，我对此持积极的观望态度。　

问题市场恰恰是机会市场

　　资本的流动有其必然的规律，其中一个很重要的原则就是流向市场空间大、回报率高、竞争对手相对较弱的行业。而中国童装市场无疑就是这样一个问题重重却机会多多的“大奶酪”。

　　——市场巨大

　　我国16岁以下的儿童有3亿，童装的占有率却很低，仅1％。随着生活质量的不断改善以及儿童在家庭中的特殊地位，使儿童消费成为家庭中的主要消费之一。 2000年达8亿件，2001年达8．7亿件。据专家预测，未来几年全国童装需求量仍以10％以上的速度递增，显而易见，我国童装市场蕴藏着巨大的发展空间。　

　　——利润偏高

　　据北京市36家亿元商场童装价格调查显示：童装平均价格为85元／件（套），其中100元／件（套）以下的童装占总销售额的65％，100元—200元／件（套）的童装占总销售额的29％，200元／件（套）以上的童装占总销售额的5．7％。从中不难看出，我国童装价格普遍存在价格偏高的趋势。

　　——性价比不高　

　　根据国家技

术监督局对我国童装64家生产企业生产的69种产品进行的抽查结果显示，童装产品的合格率为78．26％。质量较差的产品具体表现在：无商标、无中文标识、无号型标志，缝制质量差，理化性能差，外观不整洁等。

　　——专业厂商太少

　　目前我国拥有4．4万个服装生产企业，可有品牌的童装专业生产企业还不到200家。

　　——品牌缺失

　　国内童装缺乏竞争力。近几年国外品牌的童装已占据了相当大的市场份额，几乎达50％，而国内的童装品牌所占市场份额只有30％左右，20％企业处于无品牌状态。

　　——设计落后

　　国内童装设计上存在很多误区：色彩暗淡，不合儿童口味；款式单调、陈旧，缺少童趣；面料选择不合理；装饰过于繁琐、花哨，失去童真；服装号码与相同年龄的个体身材差异大，且规格不全，尺码断档严重。

　　——产销脱离

　　由于我国对童装市场重视不够，因而没有童装设计人员去研究预测、发布国内外童装的流行趋势，在设计与市场之间缺少沟通，信息不畅。一方面，市场上可供童装设计的面料很少，质量难以达到设计要求；面辅料企业信息又无从查起，设计人员很难找到设计构思所需要的面料。另一方面，面料企业销路不畅，大量积压。

　　——童装成人化

　　制约我国童装业发展的因素：一是起步晚，观念落后。我国历史上没有童装，有的只是小马甲、小马褂等成人衣服缩版，从严格的意义上讲，这种衣服不能叫童装。由于长期以来，对于童装缺乏科学的认识，童装的季节性不强，时代感又很弱，致使国内童装出现“孩子不爱穿，家长有怨言”的现象，使国内童装始终徘徊在低档次的水平上。

　　——结构不合理

　　我国目前的童装市场中产品结构表现不尽合理，市场上以幼童服、小童服居多，婴儿服、中童服、大童服偏少，尤其是大童服装断档严重。

　　对于这样的市场，无疑是让麦当劳怦然心动的绝佳机会。　

品牌延伸也需要文化对接

　　无独有偶，就

在近几年一些与儿童消费有一定关联的企业也纷纷进军童装市场，也许正是印证了中国的那句古话——英雄所见略同！

　　2002年，美国著名漫画形象加菲猫童装正式登陆中国。加菲猫进入中国，方式为与童装公司派克兰帝公司独家联手。派克兰帝童装在北京的市场占有率多年排名首位。加菲猫品牌的拥有者将其携带的巨大商业价值附着于童装之上。

　　2002年，《蓝猫淘气3000问》的制作单位湖南三辰卡通公司和香港德发集团合作，开发制作蓝猫童装；

　　2003年5月20日，由中国饮料行业龙头企业杭州娃哈哈集团与香港达利集团共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司在北京金玉大厦举行了“七彩童年”娃哈哈健康童装首次展示媒体发布会，引起了业界的关注。

　　2004年3月12日，麦当劳（中国）授权江苏苏豪国际集团服装公司的所属公司———上海朗赛贸易有限公司成为McKids品牌童装、玩具和其它产品在中国内地、中国台湾以及韩国的特许经销商。这是麦当劳公司在全球大范围内，首次开始卖童装。

　　通过上述进军童装的企业，我们可以看到这样几个规律：

　　其一、原品牌的主要消费对象是儿童

　　无论是动画形象加菲猫、蓝猫，还是食品、饮料麦当劳、娃哈哈，儿童本身都是其主要的目标人群。从商业运作上讲，在服装上运用卡通或是儿童十分喜欢的图案都是一种很有效的营销手段，孩子会因喜爱卡通中的“人物”，从而向父母索要购买服装；相反也会因为穿着了绘有卡通人物的服装想去了解关于“它”的故事，这样卡通人物也会深入人心，是一个相辅相成、循序渐进的过程，这对于童装设计而言，是为童装设计注入了“生命”。

　　其二、选择专业的服装厂家进行联合

　　虽然童装市场潜力巨大，但我们看到几个新进军童装市场的企业都还是谨慎的寻找了专业的服装厂家作为其战略合作伙伴。这说明他们也意识到，要将品牌的无形价值得以很好的转移与延伸，需要将品牌的无形价值与产品本身

良好的质量与款式相结合，这样才能够确保童装本身的品质也能够像原来的卡通片、食品、饮料一样受到儿童与家长的青睐。

　　其三、品牌的延伸实质上是一种文化的对接

　　之所以一些卡通形象能够在童装这样一个载体中再次迸发出商业价值，其实是因为其赋予了童装一种生命。所谓的“生命”，就是指在卡通中有着丰富性格特征的，鲜活的卡通人物。他们往往性格个异，像聪明得有点害羞的米老鼠，想占便宜却总倒霉的唐老鸭，懒惰、贪吃又好睡的加菲猫，沉着知识丰富的博士蛙……，他们都有各自的特点，有着各自的有点狭隘的性格弱点，属于不同的童话空间，在童话里有着不同的经历，他们出自不同的创作人，甚至来自不同的国家，但他们也有着极其相似性格共性，那就是善良、勇敢、临危不惧，重视朋友，关键的时候都会挺身而出，选择正义，战胜自己，最后得到成功，或者他们有着强烈的求知欲望。这很显然体现了人们对真、善、美的呼唤。把他放在童装设计上则是对儿童明辩是非的一种引导。

　　通过上述分析我们就不难理解为什么娃哈哈童装发展的并不很顺利的一些原因了，其中可能有对行业的熟悉过程、渠道模式的选择，但其中我认为主要的一个原因就是娃哈哈品牌本身并没有太多的品牌“生命”与文化信息传递给童装。大家只是觉得娃哈哈这个名称很熟悉，但并不能很好的调动起购买欲望。而麦当劳我认为就有这样的一种文化的对接口，因为其不仅有儿童已经十分接受的卡通形象，例如麦当劳叔叔，而且全球形象改变后的麦当劳，以全新的形象出现在小朋友们面前。“我的世代”、“我就喜欢”新的理念和口号让麦当劳离这些未来主人公的生活更近了。感觉更年轻、更动感、更时尚。这些都是能够很好的将品牌价值传递给童装的重要因子。当然一个品牌能否最终成功，产品、价格、渠道与促销当然也不能在任何方面失分才行。

面对机会中国企业怎么办？

　　麦当劳进军童装领域，最起码可以给我们这样一些启示：

　　启示一：现在

不是没有市场机会，关键是面对一些显而易见的市场机会我们的企业如何迅速介入并获取成功？

　　启示二：专业品牌的适度多元化是一种战略防御，例如如果一个企业几年前将自己的发展方向定位在成为全球最大的传呼机生产商，一定会有人赞许其目标远大。但市场有时的变化是不以人的意志为转移的，目前的传呼机市场已经进入迅速萎缩的状态。还有就象最近在亚洲盛行的“禽流感“，致使一贯以鸡肉作为主要原料的肯德基都不得不推出牛肉与鱼肉产品。

　　启示三：产业扩张需要战略盟友。尤其对于进入不熟悉的领域，企业更应该将自己的行业经验与别人的专业知识有机结合起来，这样才能缩短对行业的熟悉时间获取获得成功的速度。

　　那么对于有意进入童装领域的中国企业来讲，不妨考虑这样几个建议：

　　建议一：在众多国外品牌进入中国寻找合作伙伴时，中国一些服装制造企业也可以积极引进国外成熟的、能够顺利与童装行业对接的品牌或形象合作；

　　建议二：目前大举进入童装行业的多是定位在中高档童装市场，但是在中国最大的市场份额无疑是中低档童装市场，谁能够在中档童装市场进行品牌建设与深度开发一定会有广阔的市场前景；

　　建议三：在即缺品牌又缺市场操作经验的企业而言，一定阶段的大品牌OEM供应商也应该可以考虑。因为这将会对中国企业在产品品质控制、国际童装市场流行趋势等方面有所认识，从而为今后的深度发展奠定基础。

　　建议四：中国有巨大的市场基础，中国服装制造企业也有很好的成本控制能力，这时候也可以考虑整合全球资源。将优秀的设计人员与技术为我所用，利用产品的优秀品质来弥补品牌方面的不足，同样可以获得很好的市场回报。

　　总之，我们的企业应该看到，全球化的竞争就在我们的眼前发生着，全球最大的市场就是我们脚下最熟悉的土地，中国企业不应该妄自菲薄，应该积极行动起来，积极抓住良好的市场机会获得超常规的发展。

　　记住：机会永远只会青睐那些有准备的！