海马汽车：活得好比跑得快更重要
每年的广州车展是造车人的盛会。在熙熙攘攘的人流中，总会发现一些衣冠楚楚、似曾相识的面孔。他们或金发碧眼，或黑发黄肤，但无一例外地专注、入神。也许就在10分钟前，他们还在某个新闻发布会上慷慨激越地介绍自己的新车，而现在，他们散落在人流里成为一群看客，眼神复杂地打量对手们的新车。运气好，你会碰到比亚迪董事长王传福、吉利老板李书福，但你很难遇到海马汽车的领军人。这个习惯躲在帘子背后的人很少现身类似的场合，大多数时候是总经理秦全权或常务副总经理孙忠春出席，但在2007年11月的广州车展上，只有市场部长汤斯一人忙前忙后。
隔两个展位，王传福在一片烟火中为刚推出的一款新车揭幕，旁边是华晨汽车的国标舞蹈演员在卖力地跳着“恰恰”，声音盖过了王传福的发言。在这样喇叭声此起彼伏的氛围中，装修风格显得有些硬朗的海马汽车展位里，几个模特轮番站在海马3和海福星前秀场，气氛有些冷清。这不过是表象，因为在临时搭建的会议室里挤满了好奇的记者。
打动记者的是海马汽车的“硬气”。从前，海马汽车一直活在“马自达”的影子下，小心翼翼、如履薄冰地权衡各方的利益关系。现在，它已从“合”改姓为“民”，尽管延续了一贯只做不说的作风，但上上下下洋溢着一种减负后的轻快和惬意。因此，当海马汽车以自主品牌的名义在市场上行走时，人们自然将目光聚焦在这个曾偏安一隅、默默无闻的“苦孩子”身上。
海马汽车十几年来从不张扬，但与同处在一条战壕里的吉利、奇瑞和比亚迪相比，海马汽车跑得并不算太快，但却最稳，在许多指标上已经超过这些曝光率极高的“明星”。凭借福美来和普力马两款主力车型，海马汽车每年的销量呈几何级速度攀升。2007年4月，福美来以12149台的销量勇夺自主品牌车冠军。而在整个2007年度里，其产销量达到了13万辆，同比增长60%，一跃成为自主品牌中级车产销亚军。在相当关键的2008年，海马汽车的目标一如既往地
务实，不习惯“大放卫星”的它希望在中国奥运年里的产销能够达到18万辆——在很多人看来，这个目标太过于保守。
但这并不表明它没有野心。在中级车这个竞争最为激烈的市场上，持续稳健的增长比什么都重要。海马汽车的高层是谦虚而谨慎的，他们从未将把海马打造成世界级造车企业作为近期目标，也很少引进深谙国际市场的专业人才。但可以看到，海马汽车始终用“许三多”式的专注走脚下的路，而且越走越踏实，越走道路越宽。毕竟，活得好比跑得快更加重要，尤其在有些浮躁的汽车业。
从某种程度上讲，海马汽车的低调崛起是钻了捷达、桑塔纳的空当，但放在大形势下看，其销量的井喷与中国轿车市场的高速发展密不可分。靠着马自达的金子招牌和过硬技术，海马汽车在中级车细分市场站稳了脚跟，而且势头超过了“老三样”。似乎在不经意间，这家海南的公司成为一个能与上海通用、韩国现代相抗衡的巨人。这是一段光辉的岁月，准确地说，这是属于海南马自达的光辉岁月，尽管间或会与马自达发生一些不愉快，但来自市场的消息却总是喜人的。然而，从“海南马自达”更名为“海马汽车”后，它还会保持强劲的势头吗？这是2007年年初业界的普遍疑问，时过一年，海马汽车用自己的行动漂亮地回答了这个问题。
资源引擎
海马汽车终于审慎地踏出了关键的一步。
2007年8月中旬的几天，孙忠春格外忙碌，虽然参加了数十次国内车展，他的心里依然还是有些紧张。远在万里之外的俄罗斯莫斯科天空晴朗，过不了多久，这个北国城市将举办一场国际汽车展览会。届时，德国大众、法国标致、美国通用、日本丰田等世界级造车企业都会赴会。当然，也少不了一心迈向全球的中国本土造车者。同奇瑞、华晨这些国际车展常客不一样，海马汽车还是一个新手。这是它第一次以本土品牌的身份走进国际级车展的展厅。这次莫斯科之行，孙忠春感触颇多。将展位摆到国外，虽然谈不上什么自豪，但至少向世界证明了自己的实力
。
随着在中国的销量越来越好，一直“安内”的海马汽车开始计划“攘外”。据媒体统计，2007年中国汽车市场依然保持持续增长，与美国、日本等发达国家汽车市场销量下降不同，中国、俄罗斯、巴西等国汽车市场仍然一路看涨。其中俄罗斯以66.6%排名第一，巴西为27%，中国为21%。显然，要成为一个世界级造车者，将触角伸向新兴市场是必走的一步。
这次参展虽然是海马汽车一次具有实验性的试水，但它还是花了大价钱租了一个好位置，好好装修了一番。“海马汽车是继奇瑞、吉利之后进军俄罗斯市场的又一个中国轿车企业。”孙忠春的目的不在于让海马走出去，更在于“凭借高工艺、高品质的车型，一改中国轿车做工粗糙、质量低劣的印象，在欧洲市场打造中国汽车生产企业的全新形象”。一向注重市场定位的海马汽车，正在颠覆全世界对中国车的固有看法。奇瑞、吉利在海外的锐利势头让世界看到了中国车的能量，而海马汽车用十几年积累起来的口碑让世界了解了中国车的品质。奇瑞、吉利攻下了海外市场的下盘，而海马汽车、长城汽车则分头攻击了海外市场的中盘，也许过不了多久，中国的高级轿车也会高调出击，那时的“Made in China”恐怕不再是物糙价廉的代名词。
在未来的几年里，海马汽车这种目的性明确的参展会越来越多，一直谨守国门的海马汽车希望通过车展这一最佳平台来获得珍贵的国际订单，也希望在全球范围内寻找合适的伙伴。这是一个强烈的信号。以前它专心做自己的市场，技术上的活儿可以交给马自达；但此一时彼一时，自立门户后它不仅要花大气力操心品牌与市场，对技术的事也得倾力而为。在全球化资源共享的今天，造车已像抓药一样简单。对着菜单，甲、乙、丙、丁组合在一起，进行加工配制，一辆车就造出来了。
对一些本土造车者而言，保证菜单中的几味主药也就保证了整部车的质量，但实际上比这复杂得多。海马现在做的不再仅仅是按单抓药，“熬药”也放在了同等重要的
位置上。比如，以前的车型都拷贝自马自达的经典畅销车型，如今一款车型的出炉要从技术、性能、安全、工艺、市场等各个方面通盘考虑。海马汽车正从一个配药员转型为药剂师，在一些核心领域它甚至研发出了独门秘方，譬如它投入12.5亿元自主研发发动机，更为难得的是，它将关注焦点从技术转移到消费者上来。
海南独特的地域环境，海马汽车不得不比其他造车者更注重资源整合。10年前，零部件供应商都不愿意来海南，一来穿越30公里的琼州海峡比较麻烦，二来市场不大但耗费成本，三来那时与马自达的合作也是一波三折。尽管那个时候就已有了生产线，但总是时开时停，一年下来也就几百台车，这对不少供应商来说并不具有诱惑力。而现在，没有供应商对它十几万台的销量不动心。在海口金盘工业区，二十多个供应商的厂房众星捧月地围在海马汽车四周，每次开零部件供应商会议比开内部会议还容易召集。从引进到吸引，海马汽车在整合供应链上经历了一个漫长的过程。
在与马自达联姻时，车型、技术、品牌都是别人现成的，尽管会牺牲不少利润，但也省去了许多麻烦。与马自达分手后，海马汽车走了一条和其他本土造车者一样的路子：在核心技术方面下工夫，比如自主研发发动机；而在车型上，则借鉴国际车商的畅销车型。虽然这种借鉴会带来一些压力，但要从海南马自达时代平滑过渡到海马时代，适当的借鉴是有必要的。这是比较典型的中国特色市场打法，在规则之内，它却是最有效的。尽管这几乎是惯例，但海马汽车还是下了狠心决心开发自己的专属车型，解决车型荒的问题。
2007年6月6日，历时42个月、耗资4.95亿元的海马3推向市场。“这绝对是对中级车的颠覆。”在上市之前海马汽车进行了一次大规模的媒体记者试驾活动，记者们的赞誉让海马汽车新闻发言人汤斯感到欣慰，也感到自豪。“它采取的是同步交叉开发先进模式，在意大利、德国与英国按欧规标准完成了外观设计、工程设计、样车试制、底盘调校
和综合测试，而且这款车已经申报了二十多项技术专利。”同样的时间，同样的投资，本土造车企业恐怕开发了数款车型了。其实，除了上海研发中心投入的近4亿元硬件外，海马汽车原来定下来的5%的研发经费已不够用了，它计划在未来的三五年内投资25亿元打造“软实力”。技术上的竞争力是考验资本的，虽然现在海马汽车的第二次征程才刚刚开始，它却希望在拼技术的赛跑中拔得头筹，并为此下了很大的赌注。
从借用资源到整合资源，海马汽车的思维模式正在悄然改变。对于现在的海马汽车来说，造一部新车的难度无形中增加了许多，成本也高出了不少，但摆脱了受制于人、依赖于人的局面后，海马汽车渐渐找到了核心竞争力。基于对市场的精准判断和对消费者的精确洞察，所有的外部资源“随需而变”进而有效地融入海马汽车的系统里。在海马汽车的字典里，如今最重要的不仅仅是技术，更是消费者。无论是法国的设计、日本的技术、欧美的零部件还是自有技术，都不是一个单独割裂的存在，它们是为“消费者满意”服务的一个整体。在某种程度上，这直接决定了在某一时间段内海马汽车将付出巨大的成本，但从长远来讲，这种为市场而变、投资未来的做法是值得的，至少它在短期内不再因为技术、品牌这两个关键点而愁眉紧锁了。
“系统”之变
如果你问海马汽车高层的任何一个人：哪个汽车制造商最值得你们学习？答案肯定是异口同声：丰田。做中国的丰田已成为本土造车者心中的一个隐秘梦想，无论是尹同耀还是李书福，无一不将丰田的精益生产方式列为自己的学习目标，海马汽车也不例外。在市场瞬息万变的今天，丰田强硬的后台让它在全球市场上无往不利，以至于成为了一个不可战胜的神话。
这不单单是一个ERP、搞几套管理软件的问题，甚至不是拿钱砸的问题，而是一个从架构到流程都要翻天覆地变化的系统工程。“丰田总裁可以随时监控每一个4S店每一分钟的销售和售后记录”。海马销售公司副总经理谭继民在表示赞叹之
余，强调海马汽车要从量变到质变，必须建立一个“超高效率的系统”。按照谭继民的理解，这个系统的关键在于将研发、采购、制造、销售、服务等诸多有着各种职能的“躯干”，组合成为一个灵活应对各种复杂问题的“人”。
过去，人们喜欢看到造车明星们带领着明星产品出现在各式各样的车展中，过分关注他们在数月后新车变成旧车时的降价行动和大礼包，以及在电视、网络上用那些制作精良、大同小异的广告进行狂轰滥炸，人们看到了营销热闹的表象，却忽略了其背后的“系统”。对许多造车企业来说，这个“系统”是一切市场策略与生产策略的“大脑中枢”，但它也淹没在人们对车型、车价、车模的热论中。
任何一款经久不衰的车型，其竞争力远不止于超强的性价比。丰田以及它的凯美瑞之所以成为标杆，在于它将“系统”运行到了极致。无论是售前还是售后，这个“系统”始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。
早在奇瑞、吉利为新车型而绞尽脑汁的2001年，海马汽车就开始了对“系统”的打造，并开始系统思考并论证上ERP的可行性，以此建立“供应链竞争力”。只不过那时的海马汽车还在蛰伏期，产量还不够高，组织结构也比较简单，许多业务流程还在调整中。此时IT部门的职能也还没有很好地彰显出来， IT人员的总体能力也还不够，对汽车制造业务的掌握更是欠缺。然而，当时海马听从软件商的意见说上就上，尽管海马汽车处在极大的变化当中。
“上ERP不到一个月，公司组织的调整和变化使脆弱的ERP系统再也不堪承受。”一位当时参与海马汽车ERP项目的主管说。尽管这次ERP实施以失败而告终，但这次试验却让海马汽车上上下下意识到“系统”的战略意义。按照惯例，上ERP都会有一个阵痛期，而且普遍需要两年时间。有了此次经历，急于提升管理效率的海马汽车对上ERP项目更加客观而谨慎了。
到了2005年，本土企业制造商迎来了好日子，伴随着销量的增长，是对供应链反应
速度的要求也越来越高。销量的不断攀升让海马汽车的供应链系统有些吃紧，生产线有时会因为供应商的零部件配送计划不到位而“饥一顿饱一顿”。没过多久，海马汽车下决心重新为自己定做一个快速响应的生产、流通链条，这次它没有上ERP，而是花了不多的钱做了一个更适合现状的“知识管理系统（KOA）”。它统一了上下游合作伙伴的工作邮件和业务沟通平台，并以此为基础整合了上下游资源。“这种方式由于起点较低，供应商虽然层次差异较大，但普遍能够顺利实施，而且很容易实现效益。”海马汽车软件应用室主任吴松说。
这只是海马改变“系统”的一个起点，越来越多的复杂的突发事件需要海马汽车在“系统”上付出更多。从KOA系统的实践中，我们看到了海马汽车的实用主义风格。总投资高达8亿元的零部件项目已落户位处中原腹地的开封市，想必是为了弥补海南交通不变所导致的供应链短板。未来，海马汽车的零部件链条，将以地域和品类为轴心交叉分布，这迎来的将是一个复杂对复杂的系统，原来在OA办公系统基础上添添减减的KOA系统显然无法胜任“神经中枢”的职能。在不远的将来，海马汽车会不会像重视研发一样下血本对“系统”进行投资并进行痛苦的变革？
这是一个很难回答的问题。不过，“系统”毕竟是一种工具，它首先要适应企业的文化，并获得上下高度认同，只有这样，“系统”才不会被当成一个操作复杂的“花架子”而遭到摒弃。
40万辆的起点
海口，2007年10月25日，晴。“40万辆是里程碑，也是全新的开始。”海马汽车副总经理林明世在一辆黑色的福美来轿车前显得有些激动。几分钟前，这辆第40万台下线的轿车缓缓驶下海马汽车二厂总装生产线。斯情斯景，隐藏在数字背后的是海马汽车的信心与雄心。
一年前，一些业界人士以悲观的调子猜测着海马汽车的命运。那些诸如海马3的推出是否会影响福美来二代的强劲销量、福美来能否经得起已全面复苏的马自达3、马自
达6的全面反攻之类的疑问，在数字面前丧失了价值。再来讨论是否应定义中级车这样的主题也失去了意义，现在的海马汽车积蓄了力量，攒足了资本，也积累了人气。其实，海马汽车在市场上奉行了多年的“双塔战略”后，人们并不怀疑海马汽车再度崛起的实力，只是它的新车推出速度太慢，在新车辈出、降价频繁的市场显得有些格格不入，以至于人们对它的造车能力产生疑问。对于产能，海马已做好充分的准备，投资近32亿元、新增18个零部件配套项目的二期工业园至少可以满足它近3年的生产需求。
销量的问题还是要交给市场。40万辆的数字回答了过去人们的疑问，福美来已经做到了像桑塔纳、捷达这样长盛不衰，但未来的海马3呢？
“对于福特、大众这样的汽车巨头，开发一款全新的车型往往需要投入10亿至20亿美元的资金，投入4.95亿元人民币的研发费用显然不可能开发出一款与福克斯、马自达3水准接近的新车，要知道当年一汽大众为了捷达的改脸都花费了3亿元人民币。”业内观察人士朱跃峰估计，“如果海马3不能在现有的价格基础上调整价格的话，它也许只能为月销量过千而努力。”
可事实上，海马3上市以来销量一直超过预期，屡屡逼近3000辆。对一款上市不到半年的车型来说，这是相当骄人的成绩了。造成销量强劲的原因有二：一是其市场定位使然，它瞄准的是一个更加细分的中级车市场。这曾经是昔日伙伴、今日冤家马自达的一个保留领地——无论是马自达3还是马自达6都以运动为诉求，而推出海马3显然是为了紧贴马自达3进行肉搏，它的逻辑是：既是同类型车、技术相差无几、价格也便宜不少，海马3与马自达3进行巷战未必会输。实际上，马自达3在市场上一直跌宕起伏、命运多舛，这无疑是海马3的机会。二是海马3是走向自主后的第一声冲锋号，其成败直接影响后面的走向。从这个角度来看，海马汽车不允许自己有太大的闪失，三年磨一剑，正是基于市场的长期观察和审视才有了海马3的诞生，
这是海马汽车的保守使然。因此从这两个角度来看，海马汽车给这款新锐车安上了双保险。
在中国，大多数厂家每年都要推出一款新车，如果按国际上一款车型通常有5~8年生命周期的惯例来比照，只有少数车型会在市场上畅销，而更多的车型会在数月之后被淘汰。任何一个造车者都不希望自己耗费巨资开发出来的新车隔不了多久就被放进仓库，就此尘封。在越来越理性的消费者眼里，品牌开始引导人们作出最合适的选择。从短期来看，国产车相对滞后的品牌建设与维护局限了其发展。从高走低容易，但从低走高却异常艰难，这是奇瑞在中级车上突围艰难的一个主要原因。中级车专家的定位让海马汽车与标志、别克、雪佛兰等外资强势品牌站在同一个重量级上。这让海马汽车处在了退可守的境地，退一万步说，如果它的中级车因竞争激烈而不保，凭借它的实力和品牌，抢占低端微轿市场的高地并不是难事。
在中国，要做一个成功的造车者，光有研发能力还不够，还得有异常敏锐的市场意识。“学日本人的成本控制，学韩国人的疯狂，学德国人对技术的苛刻，学美国人对市场的驾驭。”这是中国汽车界广为流传的一句话。如果说奇瑞、吉利更像市场至上的韩国人和美国人的混血儿，而保守多年的海马汽车则更像是日裔德国人。不过，在摆脱了“日”字身份后，海马汽车越来越多地被市场的直觉所牵引，虽然谈不上疯狂，却对市场的驾驭更加轻车熟路。海马3的推出是一个标志，以前它被束缚已久，如今挣脱缰绳的海马汽车让人看到了它的力量。
海马汽车一直崇尚蓝色，这是一种超越竞争的颜色。在市场上，它也很少作出不切合实际的承诺，尽管它系出名门，但表现出的却是布衣品格，用孙忠春的话说：“海马汽车的品牌形象最终向行业和市场承诺价格低廉、品质好。”为了这一个朴素的承诺，景柱在他的书中说：“我们将用十年的时间精心打造海马品牌。让世界知道有奔驰、宝马、丰田的同时，也知道我们中国的品牌，这就是我们海马的梦想。”这个过程虽然是漫长的，但却并不孤独，因为信赖它的消费者始终会不离不弃。