区域市场经营纪实
区域市场经营纪实
种业是国家的特殊行业，对于中国这样一个传统意义上的农业大国更是关乎到国计民生的大事。但随着综合国力的增强和WTO的加入，中国的种业要想长大，只有参与到世界种业市场的竞争才能彻底脱离政府“襁褓”的保护已成了大家的共识。而政府于2000年颁布实施的《种子法》就是为了如何在WTO保护期前激活国内种业市场，以便培养出一批有世界竞争力大型种业企业的里程碑举措。种业市场的篱笆墙一旦拆除，逐利的各路资本蜂拥而入，于是在中国的大地上上演了一幕幕惊心动魄的市场大战。湖南作为全国最大的水稻省份，自然成了各路诸侯争夺的主战场。
湖南水稻种业市场概况
自古以来就有“湖广熟，天下足”的说法， 湖南是我国的水稻大省，水稻种植面积和总产分别占全国的13.3%和14.4%，均居全国首位，而湖南怀化更有“杂交水稻故乡”之美誉，著名的袁隆平院士就是在此将其杂交水稻发扬光大并走向了世界。
湖南水稻种子的市场总量2003年为4300万公斤。主要的种业公司有隆平高科、亚华种业、神龙大丰、金健米业等。以2002～2003年各种业公司的市场表现来看，亚华在湖南的销量为800多万公斤，市场占有率20％；隆平约1000万公斤，市场占有率 24％左右；神龙大丰350万公斤，市场占有率8％；而利农（化名）在湖南的销量仅120万公斤，市场占有率不足3％；余下来的市场则被各大大小小的国有和私人的种业公司所占据。
隆平高科（上市公司）总部在长沙，湖南市场是其发家的地方，对其重要性不言而喻。公司由于中国的“杂交水稻之父”袁隆平院士而名声大振，“隆平”品牌在农户的心目中有极高的声誉。公司前期在湖南市场利用其上市公司的资金优势采取收购兼并的方式快速建立了众多的地区子公司（如衡阳隆平高科种业有限公司、郴州隆平高科种业有限公司等）和销售分公司，其销售网络已覆盖全省所有地区（极少数县除外）。亚华种业（上市公司）的总部也在湖南
长沙，其前身为湖南省种子公司。由于这种天然优势，其分销网络和品牌基础都相当好。神龙大丰虽然公司的注册地在海南，但实际上生产基地和主要销售市场都在湖南。金健米业（上市公司）地处湖南常德，以订单农业见长，以向农户预约收购优质粮的方式牢牢占据着部分水稻种市场。显然湖南水稻种业市场已经是“一山有四虎”了，加上全国各地稍有点实力的企业都想在湖南市场有所建树，看来要想在这样的市场占有一席之地并非易事，尤其是对于利农种业这样一家“外来企业”。
湖南利农当时的情况
湖南利农种业有限公司成立于2000年，是一家由利农种业（总部在四川）控股的子公司，只负责湖南省内市场的经营。公司成立初期通过高价租赁当地国有种业公司的方式快速占领了郴州地区市场。但由于粗放式的经营管理和种种人为因素，整体市场表现并不理想，短短三年时间换了三任总经理。我们这次与新上任的王总一起到了湖南，通过两个礼拜对各区域分公司的实地走访，深深感到湖南利农存在着很严重的问题：
1. 原有网络基础薄弱、品牌影响力低、客户对企业的认知度也很低（很多去年跟我们有过交易的客户对我们公司的背景和状况都不了解）。现有六家分公司除郴州和安仁（县级小公司）有一部分网络基础外，永州、怀化、衡阳、常德四家分公司的网络基本是虚的，原有的销量大多靠贸易形式体现（即“一脚踢”的方式）。此外，大量的空白市场都未开发：长沙、株洲、湘潭、岳阳、湘西、娄底、益阳、邵阳等地都没有销售网络。湖南利农去年在湖南市场的销量仅为120万公斤，占湖南种业市场的2％多一点，只是在郴州局部地区占有一定优势。
2. 整体营销队伍综合能力偏低，虽然人员多，但总部和分公司做市场的业务人员却严重不足。各分公司人员几乎全部出身于国有单位，观念保守，新事物接受能力弱，人员素质参差不齐。整体经营费用高，效率低，人员攀比思想严重；
3. 市场营销政策滞后，竞争手段缺乏。如隆平高科、亚华种业
去年纷纷采取了特殊的渠道激励政策：如终端销量达到2万斤的奖国内游，3万斤的奖港澳游等激励；还有积压库存风险分担、产品降价价差风险分担等政策，每年两次到三次的销售总结会、奖励会，渠道总体对其忠诚度较高。而湖南利农基本无任何销售激励政策和促销活动，与对手相比，对网络客户明显缺乏吸引力。
4. 今年湖南市场形势总体是供大于求的态势：各公司制种面积比往年扩大；加上良好的气候因素，产量普遍提高；另外去年积压的库存量很大，需要消化。加之各国有县级种子公司非常规的市场操作，如低价、赊销等，都给湖南利农运作今年的市场带来空前难度。比照今年的销售计划，湖南利农如果仅仅靠原有网络和市场操作方法能够完成今年目标任务300万公斤的30％就已经很不错了。
主要竞争对手的情况
想在竞争中取胜的最好办法就是知己知彼，然后拟定竞争性的营销策略并贯彻实施。与公司的王总、丁总（营销付总）、辛经理（营销部经理）进行了两周的实地市场调查，足迹遍布湖南的30多个重点县、市，通过与代理商、零售终端、农业执法部门及其他相关人员访谈等方法了解种业的市场竞争状况并侦测主要竞争对手隆平和亚华的动向：
隆平高科：
 2003年隆平希望利用其对金优207专有的优势向其他种子公司发难，以占取更多的市场份额，于是向省内各大种子公司发出“金优207为隆平公司独家拥有品种，其他公司不得生产和销售”的告示，并花高价大规模从海南制种购进金优207。但实际情况是，《种子法》刚刚颁布，许多历史的原因、地方政府的实际利益考虑以及种子行业各种复杂的因素使得隆平的《告示》形同虚设，各种子公司见势不妙纷纷低价抛出该品种。由于错误估计了形势，最后隆平库存了1200万公斤的种子（大约70％是金优207，其成本高达4～5元/斤），另外公司今年又增加了制种面积且产量获得丰收，故今年对隆平而言销售压力特别大。
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56; 鉴于今年湖南种子市场将呈现严重的供大于求态势，湖南隆平提前采取了市场推广计划：几乎所有的地市级子（或分）公司在10月份都召开了大规模的经销商会，邀请的主要对象为各代理商、终端客户、各乡镇农技站等，凡是能邀请到的客户基本全部邀请。会议的主要内容是品种介绍、颁布新的销售激励政策、新品种示范地观摩等，并赠送了相应礼品。公司承诺承担所有客户的市场价差风险和不超过最后一批进货量70％的退货（即承担库存风险）。另外隆平今年设计了精品包装（精选的种子，印有袁隆平的头像）与普通包装相区别，普通包装用来打价格战，精品包装用来提升形象并获取利润。
 虽然隆平采取了一系列的提前加大市场推广的措施，但由于以下原因，我们估计其处境不会有根本性的改变：其大部分地区销售公司是自负盈亏的独立子公司，可自行制种、购种、分装和销售。各地区销售公司常常相互压价串区销售，以争得更多的销量。相信这种体制上的问题而造成的市场混乱今年同样也不例外，即总部去年库存的高价种子，下面的各地区销售公司并不会积极去推，仍然会首先考虑自己子公司的利益，如先销自己制的种再从其他地方购进低价散装种分装。另外隆平今年的经销商会开得过早，由于经销商预估今年的种子会有较大幅度的降价，销售季节将推迟，而一般普通的经销商会只能使与会者维持最多一个月的热情，故象隆平这种未交定金甚或未签约的与会客户并不一定就会成为其客户。且该会议未能脱离“吃饭、喝酒、送礼品”那种通俗做法，并无能引起客户兴趣或共鸣的讲座和培训，花得钱不少，但实际效果并不佳。
亚华种业：
亚华的优势在于原有庞大的网络基础、与政府和各种子管理站固有的关系及多年经营的市场影响。但近几年亚华种业的高层领导更换频繁，重大的政策或市场计划都无法有效的实施，中层员工对公司缺乏应有的认同，工作热情不高。今年公司仍计划按照去年的方法和模式运作市场，即目前对市场并未
作任何动作（如经销商会、客户开发、新品种宣传等活动）。
其他国有种业公司：
湖南省内的市及县级国有种业公司与国内其他地方相似，基本都处于兵败如山倒或垂死的地步，无专有品种、无充足的资金、人浮于事大锅饭主义、经营观念老化等处处制约着这些小国有种业公司的生存。体制的根本性决定了单凭分配政策、人员调整等方法无法使企业走出困境。核心员工纷纷在自谋出路，留下的在等待政府的解救或寄希望于大型种业公司的收购兼并或合作。虽然如此，但由于很多国有种子公司去年库存了大量的种子，有些甚或今年又生产了许多新种，银行借贷资金的催收和企业转型的现实决定了他们今年必须尽全力出清库存，这为今年的湖南种业市场大战增添了更多的硝烟。
湖南利农种业经营策略
大型种业公司凭着自己的资金和品种资源优势“攻城略寨”，希望能取得更大的市场份额以稳固自己的地位；而小型国有种业公司则是“固守隅角”或“甩卖大逃亡”。根据市场调研情况和湖南利农本身的客观实际，我们把湖南市场划分为三种类型：重点市场——实施直营终端精耕细作；次重点市场——对代理商和终端实施深度帮控；非重点市场——充分发挥代理商的资源优势，采取协销的方式逐渐渗透。对现有和已进入的市场——主要是巩固、提升、拓展相结合；对尚未进入的市场——采取步步为营和全面推进相结合的策略，扩大市场的有效覆盖率。为此我们拟定了：“转变观念、重塑形象、网络快建、创新营销”的十六字经营方针，具体如下：
措施一：全员梳理、集中培训以使公司所有人员从思想上彻底转变观念
1、对公司所有人员进行了逐个面谈和测定，依据测定结果对原有的组织和人员做了优化调整，重新确定了高效的组织结构和各岗位职责。针对总部层面存在的问题也进行了重大调整，如关闭亏损的门市部，成立长株潭销售中心；重新对总部人员、岗位进行梳理，对不合适的人进行了调换，解决一岗多人、效率低下的问题。经过梳理，将总部人员精简到1
5人，其他富裕人员实施有步骤的分流，主要是充实到各分公司和新开发的市场中去。
2、全公司人员理念和观念转变培训，特别是对各分公司经理进行了系统的种业市场状况、公司背景、今年的营销策略、市场拓展计划、专业销售技巧等培训。针对机制僵化、人心涣散方面的问题，配合四川总部新的人员绩效考核，结合湖南的具体情况给予了更进一步的细化。通过培训让大家认识到湖南的工作现状和形势，认识到正在进行的、自上而下体系变革的必要性，明确危机意识。通过全方位的培训使公司主要人员转变了经营观念并激发了其工作积极性。
措施二：拟定营销策略和具体政策并由总部领导直接至一线开发大客户
1、 依据市场竞争情况及湖南利农实情拟定了切实可行但对种业而言又是创新性的市场经营策略并详细制定了促销、品种优化经营及战术组合、代理商开发办法、客户交易政策等相关方案。为使所有的方案得以贯彻实施专门召集相关人员做了系统的培训。
产品策略——同质产品差异化
 改变单一产品经销局面，在有市场的区域运营油菜、棉花、玉米品种；
 今年大路品种会出现供大于求的情况，因此适合区域特性的产品组合和预测要做到从终端中来到终端中去，避免积压风险的发生，在发展和梳理网络过程中，根据每个终端的销售计划来确定资源的调配；
 对富优一号、利农2000等利农体系内自己的专有组合，做好试验、示范、推广工作，为明年大规模铺开打下坚实的基础；
 树立同质产品差异化的理念，在包装、促销、传播、卖点提炼等软件上下功夫。
 推出精品包装，用精选的种子并配以高档包装袋，以提升品牌形象并获得高溢价。
价格策略——实施有竞争力的价格策略
 大路品种与隆平、亚华等公司保持同等价格水平线；
 专有产品采取封闭运行的方式
，提高网络成员的利润空间和公司的获利能力；
 建立、健全终端档案制度，根据市场变化灵活调整价格，建立价格反馈渠道和分公司的价格调整权限；
推广、促销策略——立体、协同作战
 根据品种、价格、地域分类实施推广手段，尤其对新品种的推广，强化总部网络营销中心的市场、企划职能，做到有章有法、指导到位；
 各种宣传物——条幅、海报、立牌、品牌宣传物、光盘等，统一安排，加大力度；
 各种促销方案组合——针对销售压力大的品种率先在水稻种子行业采取“刮刮卡”有奖促销的方法（奖品分别为摩托车、彩电和现金）；
 推广、促销遵循实效、实际、简单、易行的原则，改变过去有产品无推广措施的局面；
2、为尽快在全省建立完整的分销网络以确保业绩目标的达成，我们分别与湖南利农的王总、丁总、周总等分赴所有利农的空白区域市场逐一拜访代理商并进行合作谈判，运用各种客户开发和谈判技巧找寻有实力的代理商以快速占领市场，并借此与终端客户建立客情关系。先后签约代理商十多家（每家合同目标在8万斤～20万斤不等，总计目标量200万斤左右）；另尚有签约意向的客户多家。未有目标代理商人选的区域，就通过熟人推荐、《种子快讯》招商、上门走访等方式继续找寻目标客户，并邀请其参加我们的经销商会，以最终达成合作协议。通过现场访谈和针对性的谈判，不仅开发了客户而且使公司的中层业务骨干在大客户谈判和选择的实际操作能力上得到了很大提高。
措施三：连续组织召开十多次大小型的经销商会吸引与会客户的加盟并进而提高了其忠诚度
连续召开十多场区域分公司客户培训交流会。通过对与会客户进行《种业行业状况分析》、《走进利农》、《利农的营销策略和市场模式》、《双方合作的方式和利益》、《种业销售技巧》等专题培训，使得客户合作的热情空前高涨。由于这种
很具实效的培训，是其他种业公司所无法比拟的，极大的增强了客户对利农的合作信心。老客户的忠诚度进一步提高，并吸引了许多新客户。会后客户普遍反响强烈，签约意愿空前高涨，这也是种子行业从未有过的会议，并对隆平、亚华等主要竞争对手产生了巨大的威摄作用。
措施四：在销售季节前收取定金以提前锁定客户
由于湖南利农去年的遗留问题，使得今年的种子包装和物流工作严重滞后，预计我们的小包装种要到12月底才能供货（竞争对手在11月份就可供应），而一旦网络客户的第一批进货我们赶不上则后果不堪设想（一般第一批进货量往往占整个季节销量的30％以上）。为扭转这种不利局面，在10月份我们就开始强力推行客户定金提前收取计划（水稻种的销售季节一般从1月份开始）。通过客户培训会的宣导、实施客户定金预交奖励方案、纳为分公司绩效考核内容等一系列措施，并由总部领导分区域亲赴市场一线与分公司共同完成该任务，合计共收取定金约400万元。通过定金提前锁定了销售大户，使其变成自己的忠诚客户，从而成功消除了由于物流滞后给销售带来的不良影响。
措施五：针对铺货进度慢和前期销售不力的严峻形势及时采取严厉措施“签订销售责任状”
通过七个月的贴身咨询服务，湖南利农取得了不俗的成就：
1、 截止2004年6月15日，湖南利农共销售水稻种300万公斤，比去年翻了一翻多；玉米的销量是8万公斤，而去年这一数字仅为1万5千公斤。
2、 在销售量大幅提高的情况下，湖南利农整体经营费用与去年同期相比下降10％左右，即所取得的成效并不是通过加大投入所取得，而是采取了正确的营销方法和科学的管理所取得。
3、 让我们欣慰的是：通过近7个月的长驻公司的咨询服务，使得湖南利农的中高层人员的整体经营管理水平有了很大提高，而这种长期经营能力的提升是无价的。
4、稳定的终端客户由过去的500家提升至现在的约2000家，且终端店的形象在湖南种业界也是一
流的；真正的代理商由过去的0家增加到现在的40家左右。且客户的价值和忠诚度也是过去所无法比拟的。（湘西界首的县级代理商曾自跨：有一朋友愿化20万元向其购买界首的独家代理权，被其拒绝）
5、如果说2003年7月份，隆平、亚华、神龙大丰等湖南的种业巨头根本瞧不起湖南利农的话，那现在的情况已发生了180度的变化，湖南利农的市场影响力已超过神龙大丰而向隆平和亚华看齐。如果今年不是品种资源的短缺和为了战略调整（不再购进短缺品种，为明年主销自有品种做准备），也许销量可向亚华挑战。