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小家电市场开拓指引

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小家电市场开拓指引
近几年,国内小家电市场得到了快速发展,数据显示,国内市场容量至少有3500亿元。一些大家电起身的企业如科龙、TCL等也纷纷高调进入小家电行业,使得小家电市场一浪热过一浪。那么,如何开拓小家电市场成为摆在销售人员面前的急需解决的难题,因为小家电毕竟与大家电有本质的区别。本文就如何开拓小家电市场做一简单的指引分析。

一、小家电通路类型指引

大型连锁超市:沃尔玛、家乐福、好又多、华联、正大易初莲花、大润发、普尔斯玛特、乐购、麦德隆、灿坤、新一佳、人人乐、世纪联华、百佳、万佳、北京联华、上海联华、百安居、好美家、欧尚等。

大型家电连锁:国美、苏宁、大中、五星、永乐、顺电

大型百货公司:广州百货、武商、北京西单、北京翠微、长沙友阿集团、北京蓝岛

区域家电连锁专营店:河南开封万宝电器、河南日日顺家电超市

区域连锁超市:北顺天府

家电专卖店:包括经销商自开的专卖店和厂家开的直营专卖店

小五金店:

社区商店:

二、小家电通路选择指引1、一级市场通路选择

渠道类型 一类市场重要性 二类市场重要性 三类市场重要性

大型连锁超市 ■ ■ ■

大型家电连锁 ■ ■ ■

 

大型百货公司 ● ● ●

区域家电连锁专营店 ⊙ ● ●

区域连锁超市 ⊙ ■ ■

社区商店 ⊙ ⊙ ⊙

小五金店 ⊙ ⊙ ⊙

家电专卖店 ⊙ ⊙ ⊙

■选择重点  ●选择次重点  ⊙不重要

案例:石家庄市场通路分布

渠道类型 明细 比重

大型连锁超市 世纪华联、万客隆超市 10%

大型家电连锁 苏宁、国美、大中 30%

大型百货商场 北国、东方购物广场、人民商场 10%

区域家电连锁专营店 北国家电、万利福电器 20%

区域连锁超市 新世隆超市、宝龙仓超市、万利福超市、天客隆超市 30%

2、二、三级市场通路选择

 

渠道类型 一类市场重要性 二类市场重要性 三类市场重要性

大型连锁超市 ■ ● ●

大型家电连锁 ■ ● ●

大型百货公司 ■

■ ■

区域家电连锁专营店 ● ■ ■

区域连锁超市 ● ■ ■

社区商店 ⊙ ● ●

小五金店 ⊙ ⊙ ⊙

家电专卖店 ⊙ ⊙ ⊙

■选择重点  ●选择次重点  ⊙不重要

案例:深圳市场通路类比重图

渠道类型 明细 比重

大型连锁超市 新一佳、万佳、家乐福、好又多、沃尔玛、 40%

大型家电连锁 顺电、苏宁和国美 20%

大型百货公司 岁宝、天虹商场、关外百货商场 20%

 

区域家电连锁专营店 富佳 5%

区域连锁超市 人人乐、佳华 15%

三、渠道选择指引

  1、渠道形式

⑴、渠道形式一:

           零售终端

代理商     

二级代理商     零售终端

 

⑵、渠道形式二:

代理商     零售商

2、渠道形式的选择原则

代理商所在城市最好采用渠道形式二;

代理商所在城市郊区或所辖周边城镇、代理商其它代理区域最好采用渠道形式一;

代理商在所在城市最好直营终端,不宜通过下级批发商来操作;

 

3、渠道策略

尽量要缩短渠道环节,实行扁平化代理模式;

以地级区域代理为主最好,不宜实行总代理制;

一、二级城市代理商直营,三、四级市场通过二级代理直营为主。

四、代理商的选择、开拓指引

1、 扫街(市场调研)

(1)、了解市场八大项工作

市场竞争情况及销售格局

竞争品牌经销商的分布及其网络销售情况

本企业的本品牌经销商的分布及其网络销售情况

当地小家电产品的主销渠道

主销产品种类、型号及特点

小家电产品的市场容量和各经销商的历史销售记录

当地消费者的习惯和特点

行政区域和销售流向特点

 

了解途径:市场走访(针对竞争对手从商场相关人员了解)、经销商访谈、熟识的业务人员提供的信息、专业杂志 、前期资料 、其它。

扫街案例:福建小家电市场扫街汇总表

内容见附表。

(2)、市场分析:通过优劣势分析,寻找出机会和威胁点在那里,确定以下四大项工作

确定适合当地市场的产品种类、型号;

进行销售区划,并确定市场开拓先后顺序和重要性;

确定本品牌产品主销渠道;

确定市场开拓计划;

2.代理商选择标准:

(1)、网络拓展的思路

以地区核心批发商为主导,建立完整的分销网络。

(2)、代理商的条件

有资金实力,省会城市最好不少于30万,地级城市最好不少于10万。

有小家电操作经验,但相互代理的产品不能产生冲突。

要主推本公司本品牌产品,对地级市批发商必须在当地建立主推形象店,必须把网络辐射到县、乡、镇级网点。

 

具有网络拓展能力(号召力)

具有物流配送及仓储能力。

具有售后服务能力

具有市场操控和推广能力。

(3)、代理商模式

坚持批发商优先原则:即所有市场所有门店原则上都交给批发商去做,直营店能够交给批发商去做的,尽量交给批发商去做;

坚持地级批发商有限原则:能够开拓出地级批发代理商的区域,原则上由地级代理商去操作该区域。对个别对地级市场掌控能力比较强的省级批发商,应尽量缩小其代理区域,且坚持成熟一个市场就分离一个市场的原则;

(4)、网络的管理工作思路

建立一个以服务于经销商,掌控分销网点为基准的管理体系,每季度对批发商进行1次全面检核。

必须全面参与批发商的管理,对经营本公司的产品,根据本公司区域任务,共同制定月度、季度、年度的网络开拓计划及销售推进计划,协助批发商做好市场信息反馈、进销存的反馈工作并上报总部。

必须努力服务与批发商,制定每月的例会制度和导购培训制度,对上月的销售情况进行总结分析,分析的内容包括信息反馈表、进销存表、利润状况、物流状况、售后状况、残次机的清理情况、导购问题等方面,从而制定下月的销售任务和任务分解计划,并积极跟进加以解决。

掌控分销网点,对于二级市场的客户,基本上每4天要拜访一次,对三级市场的客户,每4天~15天要拜访一次并作出周纪录总结及下周计

划,要分析和解决在销售过程中出现的问题,要把分销网点掌握在自己手中。

(5)、对批发商的监督和管理

从以下几个方面入手:

市场管理是否到位,有没有冲货和恶意降价或抬价行为;

 

网络是否在良性运作,样品的出样数,样品的质量及管理、专柜的位置、导购的配备等;

批发利润是否太高而导致零售价太高;阶段性的推广活动是否在做;

是否每月进行一次财务和残次机的定期打扫;

配送及售后服务是否到位;

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