与供应链匹配的战略

识别相关供应链组成部分、架构适宜的供应链、匹配供应链战略、确立重置计划是科尔尼的供应链架构四步流程，其中，根据不同供应链制定不同战略是其中一个重要的步骤，它包含了下文中所涉及的五个方面的问题。

　　客户关系密切度应当维持在何种水平？

　　客户的运营方式以及因此而产生的信息是公司业绩的决定因素。而且，公司与客户合作的方式对于供应链管理极为重要。

　　为说明这一点，我们看看卡特彼勒是怎么做的。该重型设备供应商有两个主要供应链：原始设备制造(OEM)供应链和售后市场零部件供应链。OEM供应链很简洁，包括土方机械和其他重型机械的设计、制造和分销。售后零配件市场的供应链由分布于11个国家的23个分销中心以及近200个分销商组成。这条供应链由卡特彼勒和其供应商共同拥有，因此卡特彼勒能够随时随地提供优良的客户服务。经销商已经同意持有终端客户80%的即时零部件要求，其余20%由卡特彼勒持有。作为回报，卡特彼勒会在订单下达的当天就把经销商缺少的配件的99%配送给经销商。这种联合配送体系同全球信息系统相连接。通过这个信息系统，公司可以随时了解在全球各个角落等待零部件的机器。借助远程诊断和控制，在客户意识到自身需求之前，该系统就开始零部件配送。密切链接的供应链体系使公司在满足客户需求方面取得卓然成就，由此卡特彼勒的客户忠诚度很高。

　　这只是公司与客户在供应链中整合的一种方法，公司也可以借助其他特定方法与客户在供应链中整合。让我们看看利丰的案例，这是一家香港时装和饰件领域的出口贸易公司。时尚行业中很难对需求进行预测，制造商需要准确地重新配置其供应链以满足客户需求。这是一个数量大、波动剧烈、产品保存周期较短的行业。而成本、速度和灵活性将是留住客户的关键。

　　利丰在设计公司结构时紧密围绕客户需求，而不像其他贸易公司那样以地理区域作为设计依据。有别于卡特彼勒的技术驱动型供应链，利丰的供应

链属于人员驱动型。规模较小，但专注于重点客户的需求，与客户紧密合作。团队成员包括技术支持、推广、原料采购、质保和配送等方面的专家。本质上，利丰所建立的清晰供应链能分别满足各个大客户或类似小客户群的不同需求，其客户整合的水平已经在产品供应方面创造了极大的灵活性和专注性。

　　显然，卡特彼勒和利丰已经建立起花费不菲的客户整合供应链，但不是每家公司都具有这种支付能力。紧密地客户供应链不总是正确的答案。举例来说，电信服务公司需要整合五条供应链中的三条——零售、小型业务、企业安装和维修。另外两个供应链(网络供应及零部件和维护)就不需要和客户建立如此密切的关系，因为他们的首要服务对象是内部雇员。

　　虽然不是所有的客户关系都需要协同合作，但通过协作能使供应链衔接更加密切，能使某些客户关系在产品创新、增加销售(更高的配送可得性和更广的配送范围)和运营效率等方面有很大潜力。
　　你的增值重点是什么？

　　在决定了以最好的方式与你的客户进行整合之后，需要考虑的下一个议题是谁应该做什么。这已经超过了“购买还是制造”的范围，因为它重新定义了供应链上下游的合作伙伴。

　　举例来说，数年以前，总部设在英国的零售巨头Tesco重新定义了其与产品供应商的关系。在此之前，Tesco独立运营及配送中心满足其零售点的需求，在分析了流程的经济性后，Tesco发现将其配送中心改为通用装卸接口(送往同一销售地点不同供应商的产品可以在此归总)能降低成本并提高效率。原来由配送中心负责的存货控制和订单配送现在已改由供应商负责。改变后的结果是Tesco减少了三分之一的库存，而且每单的供应链成本减少了20%。Tesco的案例中，CEO发现以前公司在那些没有为公司带来巨大价值的活动和事务方面浪费了过多精力和资源。

　　你的供应商抉择是否明智？

　　近几年来，供应链管理已经受到越来越多的关注。这是因为越来越多的公司

认识到应该充分利用供应，满足承包指标和客户服务目标。即使是一直被视为供应链管理典范的丰田，也不得不重新考虑它与Keiretsu(财团)的关系。

　　当丰田发现它所支付主要零部件价格高于竞争对手时，就展开了向全球范围内有竞争力的公司和地点采购的举措。即使这一举措将影响与Keiretsu(财团)的密切关系。日产汽车也开始了一样的行动，只是程度更加激烈，正如其90年代的复兴计划一样，它将供应商数量减少一半，并从其传统Keiretsu (财团)模型转向分布在全球各地的一群供应商模型。日产和丰田等日本公司变革供应商结构的实例说明，任何公司都不用把某个特定供应链关系视为理所当然，即使它已经运行了几十年之久。

　　维护、修理和运营(MRO)供应链一向以效率低下而出名。拥有MRO供应链的公司一般为制造商提供工业产品原材料、分割工具和机械零配件。通常在一个典型的MRO供应链中，总会发现多达四个层级的供应商体系：从生产商到总经销商到一级经销商和二级经销商。结构越是复杂，价格差别越大。以一个生产商来说，我们发现随着MRO结构的变化，一种产品有高达30%的差价。实际上，该生产商同时承担着四个不同的供应链，每个都需要不同程度的协调。

　　此处的解决方案是对MRO材料进行细分。我们根据交货的时间需求，当地技术支持情况、分包经济性以及OEM配送方安排进行分类。此后，公司能够根据每个工厂的具体位置，对供应商层级体系进行最优化的设计。这样做明显降低了某些材料的加价，并且改进另外一些材料供应的服务水平。

　　供应链结构是由公司战略来引导的，而不是供应商关系。

　　你是否有能力进行适当管理？

　　当我们听到“能力”这个词的时候，大部分人想到的是产能或仓库能力。但是在供应链中，“能力”不仅包括以上两种能力，还包括为不确定性因素而建立的战略缓冲能力。

　　公司需要决定建立什么样的缓冲能力来抵御未知因素

的影响。目前有三种选择：存货、产能和时间。除非存在单纯浪费现象，如果你减少其中一种，你就得增加相应的缓冲能力。

　　Zara(一家欧洲服装制造商和零售商)就是一个战略缓冲管理的好例子。这一行的成功关键是根据客户需求来迅速改变产品。Zara拥有两个战略缓冲：一个是未处理布料库存，另一个是缝制能力储备，以便满足突如其来的大宗生产需求。有了这两项缓冲工具，Zara可以在避免不必要成本的情况下，迅速应对客户需求趋势。Zara过去四年里收入增加了三倍，部分归功于其面对多变市场需求的缓冲战略的成功。

　　宝马汽车公司是供应链战略缓冲的另一个好例子。为了打败欧洲市场的竞争对手，宝马缩减了订单完成时间。举例来说，宝马把7系列汽车的生产周期从平均28天缩短到12天。此外，它还调整了生产环节，允许客户在车辆组装一周之前修改订单。客户可以改变引擎、颜色和设备，并且仍能如期交货。

　　宝马如何灵活处理客户最后时刻改变的订单？它在库存中存储了已经上漆的车体，以便随时调配用于最终组装环节。这些上漆车体作为供应商零部件储存在多层仓库的中间区域，一旦车辆组装开始，就立即从仓库调出。

　　这种按订单生产的供应链大大区别于传统的按库存生产的供应链，同时也表明适宜的供应链结构如何在支持客户中心战略发挥关键作用。

　　资产如何配置？

　　资产配置同能力问题紧密相关——公司必须根据其不同的供应链匹配适宜的资产配置战略。此处，公司必须引入精益思考方式，尤其在今天，公司必须清除供应链中所有与客户服务无关的环节：避免流程中的浪费现象；取消不良资产；提高周转率。

　　公司如何有效利用资产和资源？关键在于灵活性。这来源于：设备是否可用于多重目的并易于重新配置，人员是否交叉培训过从而能快速适应变化的环境，以使生产能满足不断变化的市场需求。

　　希望可以针对客户喜好作出快速响应的公司通常采用某种投机性战略，提前

准备客户所需库存。存货以及仓储地点要么接近客户的地点，要么依赖于昂贵的运输以迅速运抵客户。

　　当决定库存地点时，不应当将快速的反应等同于优秀的客户服务。从服务的角度来说，提供连续的或时间明确的配送服务比快速反应更重要。举例来说，大多数的消费者认为大型家电的明确送货时间比快速送货更重要。综上所述，重点是制定可预测的供应和装运计划，因为这比分散式库存更重要。

　　为了说明公司如何匹配资产配置战略与不同供应链细分市场，此处仍以前文所述的售后零部件供应链为例。大部分的零部件供应链可以再分成两个子供应链：快速反应供应链以满足对急需零件的需求，以及用于满足常见维修及非紧急修理零件需求的普通供应链。对于普通供应链，售后市场人员通常将零部件存放在数量较少的中心仓库。对于快速反应供应链，售后市场人员会需要将零部件存储在离关键客户较近的众多存货地点。

　　五个领域的战略一旦确认，就应根据供应链类型来评估内部一致性及适用程度。