楚星融智的创始人谈企业创新原则
主持人：各位嘉宾，大家早上好，今天论坛现在开始，首先我们有请楚星融智的创始人周辉演讲，他给我们带来的话题是企业创新原则，掌声有请。
周辉：各位早上好，我跟大家交流的意见是企业创新的原则。首先我讲在中国的高科技企业里，我认为正面临着奥运式的竞争。在中国没有核心技术创新的原则下面，只有前三名的中国企业，一般不会陷入到价格战争中。那么我为什么说现在高科技企业是奥运式的竞争呢？就是中国的太大了，人太多了，如果我们不做奥运式竞争就是会陷入到价格大战中去。第二个就是怎么样找到你的目标客户？产品生命周期越来越广，技术越来越复杂，企业需要针对客户的需求，提供总体的解决方案，而不是单个的解决方案。第三个在中国整个产业链、价值链不断进来，所以形成新的竞合概念。第四个以客户为中心的组织结构，内部就是以产品为中心。
在这种基础上，中国的企业他们的发展策略，第一首先是企业要以产品为中心，要以客户为中心，创新是永恒的主题；第二个是企业必然围绕核心竞争力发展；第三个，未来企业的竞争，是供应链的竞争，是合作的竞争，是双赢的竞争，所以要在价值链上寻找利润去，做强不做大才是主流。第四个是今天的科技企业，速度是决定利润的大小，要做快，先占市场，然后降低成本。所以未来的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。在今天企业整合社会资源是获胜的关键，基于过程与结果相结合的考评和薪酬体系是人力资源的基础，财务管理和战略绩效成为第一位经理的必修课。所以中国企业的发展模式，就是保持一定的利润率，然后围绕核心竞争力发展。
很多人就会问，我要保持一定利润率，我到底考核哪些指标？其实一定利润率有四个指标，第一个是销售收入及增长率，它是评价你这个企业规模的。第二条新业务在销售中所占的比例，这个跟的产品生命周期有关，它是评价可持续发展的。第三条是人均创利，主要是来评价利润和效益的，一般来说，一个企业人均利率是每年应该增长10%，这
是一个合理的范围。第四条是人均成本降低，主要是评价一个企业管理水平的，一般来说一个企业的人均成本每年应该降低20%。以上四个指标是相互联系和相互制约的，是指标体系中内涵的扩张机制和制约机制。
那么对于一个企业来讲什么是核心竞争力呢？它是一种力量，能使公司在竞争环境下还能持续产生强大获利能力的一种机制、一种文化，一种能力。我们刚才讲了，一个企业核心竞争力分为四个层次，第一个层次是资源型的核心竞争力，比如说客户关系，中国移动号码资源是一种资源竞争力，这是最低层次的竞争力。第二个层次就是技术和产品层次的，但更重要的是第三个层次，商业模式的竞争力，我们企业到底是卖技术，还是卖服务，模式是很关键的。第四个是自己的品牌文化，比如说麦当劳到今天，主要是讲品牌。我们认为从资源型竞争力要正向发展，到最后建立自己的企业品牌，企业文化。所以很多企业在不知道做产品，不知道做技术的时候，只能横向发展，不断的寻找客户资源，但是这些企业总有一天会枯竭的。
下面我们来讲企业创新的三个支柱和四种手段，三个支柱，第一是质量，产品的质量是永恒的主题，第二个就是成本，你的成本低就处在一个优势的位置。为什么很多这种大型的，竞争很激烈的产品线，都是那几家公司垄断的？其实它的产品成本已经透明了，产品的价格是透明的，产品的成本也是透明的。那为什么还会垄断呢？就是因为它管理成本的降低。所以为什么说PC机，像联想、TCL、方正这样的企业，其实就是管理成本那几个点，使得他们有核心的竞争优势。第三个是时间，时间的优势，中国人不是很理解。比如说手机这个行业，为什么中国的高端手机每三个月就降价。因为在中国产品开发周期是6到9个月，而国外的产品开发周期是3到6个月，所以国外的新产品、高端产品之后都比我们快三个月，所以在三个月内已经获取了高额的利润，而你这个产品出来的时候，我就降价，这样你就没有足够的利润去做高端产品。所以创新的三
个支柱是质量、成本、时间。
一个企业的四个创新手段，其中在技术手段里面，什么是你的核心技术，什么是你的关键技术，什么是你的通用技术，什么是一般技术，一定要分清。一般的技术不用说了，这大家都知道。当你要做战略合作的时候，它是你们独家的供应商，这就是关键技术。通用技术是可以外包的那种技术。技术虽然很多，当技术队伍并不是越来越多，一定是要有自己的核心技术。核心技术就是在一段时间内能扭住竞争对手的技术叫核心技术。
第二个创新原则，我们是企业，企业的主要目标是创造利润，科研院所的目标是基础研究。企业不能去做基础研究，我认为一个企业去做这件事情是不现实的，那是国家干的事情，企业做的事就是做产品开发，而不是把力量集中在基础研究上。技术你可以外购，你可以合作，所以从这个角度来说企业技术产品不要过多的被新的技术所困惑，重要的任务是围绕你的产品去选择技术，而不是说拼命发展你的基础技术。如果说你的技术不能带来产品的收入，你可能养了这么多技术，在行业下降的时候，你可能会感觉到研发沉重的负担。所以企业一定要围绕产品做技术，而不要围绕技术做技术。对于一个企业现金流充足的时候，才可以同时发展产品和技术。在一个企业稳定的时候，它的结构可以是60%的产品，20%的技术，10%的预言，还有 10%的管理。所以一定要理解，技术就是让产品利润最大化。
产品创新原则和技术创新原则不一样，产品创新原则是将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求快速而低成本的用技术实现，但是这种技术并不一定是我自己的，所以说产品创新的原则核心是产品成本最低，价格最低，工人最先进。但是技术最先进的东西，并不是工人最先进。我们做产品做多了，我们非常害怕新技术，为什么？因为新技术到产品稳定，到产品的质量可维护度、成熟度还有一定的距离，这样新技术不稳定，对产品来说是巨大的灾难，所以说产品开发是满足技术的需求，你不要考虑技术的先进，而要满足产品
的需要。
做市场开发的时候，我先要找到竞争对手在干什么，我怎么样打败他们，他们有什么核心技术？我在华为的时候，立项之前我常跟他们说，第一，你能不能用一句话清晰的告诉我你产品的定位，第二，凭什么是你，你靠什么打败竞争对手？这时候我最害怕听的一句话，我们这个产品跟别的产品都一样，只有靠价格了，那我肯定不做这个项目。所以我一般立项的时候就问三个很简单的问题，第一个你的产品定位，一句话要讲清楚，一句话讲不清楚的时候，定位是不清晰的，第二个就是你的竞争对手是谁，第三，三年以后行业里是谁，为什么还是你，你怎么阻拦竞争对手，来保证你自己的发展，就是要技术开发对创新负责任的。
市场成功的标志，产品成功的标志，第一个看你市场规模有多大，第二个看你市场份额是多大，第三个就是你的销售利润率是多少，这是我评判市场的三个依据。当然对做服务类的产品的企业，我还有第四个原则就是服务利润率，为什么？因为在中国还没有到服务到位的程度。比方说你的服务是免费的，就要考虑第四个因素，因为有时候服务利润率可能是负的。服务以前是三年保障，使用过程中的这些培训是收费的还是免费的，培训教材是收费的还是免费的，是否需要派培训师过去，差旅费谁负担？这些如果都是免费的，就会造成服务利润率成负数。
第三个利润区扩张有三条路，第一个就是老产品卖新客户，第二个就是老客户下面开发新产品。第三，新客户下面开发新产品。比方说华为，99年以前为什么不做手机，因为当时手机对华为来说是新技术，工艺和技术、芯片都是新技术，而华为是做直销的，对这些技术都不熟悉。后来华为把手机的工艺、技术解决了，变成老技术了，中国移动、联通就变成老客户了，这时候开始做手机了。所以产品创新的第三个原则就是老产品卖新客户，老客户下面开发新产品。
产品创新原则之四，就是产品创新的首要任务是将大客户变成利润客户，并为价值客户服务。一个企业最害怕是大客户，因为第一，
他会要求你的产品价格非常低，第二就是要你的服务周到，比如说到北京来了，你得招待吧。你会发现这时候大客户是无利润客户，所以我们要保持价值客户的满意度，什么是大客户？比如说中国移动、中国联通，他们既是战略客户，又是利润客户、价值客户。对于客户满意度来说，企业整体保持在80%就足够了，最重要的是价值客户的满意一定是要保持在百分之百，一般的客户降低到70%就可以了。因为你要为企业的利润负责，所以不要轻易谈客户满意度，一定要谈价值客户的满意度。企业平均的满意度80%就够了，但价值客户的满意度一定要百分之百。刚才讲了，这是企业的第二个手段，就是产品创新。
第三个手段是营销创新，就是根据客户关系确定产品营销策略。比方说我的这个产品在北京客户关系很好，我能够卖高价。如果我到上海去了，价格肯定要比北京高，这样才能保护你的价值市场。如果产品有很多类别的话，企业不需要靠一种类别打价格战，比如说我在北京做得很好，我要在上海打市场可以在上海做一种新产品，或改包装、名称什么的，不会影响北京市场。你要保护你的价值链，保护你的价格，在市场不好的时候，打价格战的时候尽量不要用一种产品去打。
企业创新，产品创新、技术创新、营销创新，然后是商业模式的创新。一个企业，今天的竞争是产业链的竞争，所以你把你自己的技术，或者说产品做到成本最低的时候，你可以把它依附在一个大的渠道，做B2B，B2C的时候，你可以依附在一个大渠道上面。我看了一下今天来的人当中有很多是做基础技术的公司，我建议你们根本不要建营销队伍，你把这个技术卖给华为，卖给中兴就可以了，因为他们是不会做基础研究的。所以很多时候，你的技术先进的时候，你的商业模式不是只有考虑卖产品，还要考虑卖公司。现在产生了VC，他们找一些客户，然后去找人预言，预言完了以后卖公司。现在好多复印机的公司，打印机的公司，它不卖了，我把复印机、打印机搬到你企业里去，你打印一份给
我多少钱。这样很多公司就不敢跟进了，这需要大量资金的。
再就是管理机制的创新，比如说在华为，过去我们下客户的时候，总是下不去，但是费用还要的很多。所以我们就把项目分成各个任务，把任务和利润挂钩。比如说一个1000万的计划任务，办公室主任工资结构、基本工资怎么样，区域补贴怎么定，我们的岗位工资就是利润空间的千分之七，完成任务的薪酬是80%，是单月发放，另外20%是项目完成后发放。这叫做预算薪酬和激励体系挂钩，这是管理的创新。
一个企业要创新的时候，只有完成了技术的创新，产品的创新，管理技术的创新和商业模式的创新，才能提高核心竞争力。我更多的所谓管理机制的改革是所有创新的基础，同时管理模式的创新是一个企业最高层级的创新。所以我从这个角度，企业首先是技术创新，产品创新，商业模式创新，最后是管理的创新，这样的话，企业核心竞争力才能逐步的提升。只有核心竞争力提升了，企业才能做得更好。
我的演讲结束，谢谢大家。