整合性人才管理打造双赢
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科技创业
过去20、30年来，台湾的高科技业是最早全球化，因为他们的舞台都在全球。因此，当我们要走出去，很多的思维就再改变。这改变包括，现在企业对人才，已经不是根据你底下带多少人，来表示这是个重要的职位，反而会注重这个职位的未来性，可以为企业带来什么的View。
发掘多层级关键人才
所以，我认为面对全球化、国际化，企业的领导人才需要具备全球思维的能力与特质为：
1.智慧资本：
领导人要具备全球市场敏锐度、化繁为简的剖析力、环球政经洞察力。
2.心理资本：
领导人要能热情拥抱多元差异、享受探险挑战极限、自我肯定展现韧性。
3.社交资本：
领导人要能跨越文化同理心、人际网络的影响力、社交整合沟通力。
多元活动找出关键人才
“内升”是多数企业培育人才的途径。怎么运用有效方式来评鉴人才？可透过“发展中心”(Development Center)找出关键人才，预估他们真正的职能、特质以及未来潜力。
发展中心指的是透过一系列多元且整合性的情境模拟、测试与面谈等行为检视活动，以及严谨的评量流程找出公司所需的关键人才。
导入发展中心执行步骤：
1.前置准备：
此阶段主要的工作为建置多层级核心职能架构、进行评量师训练、进行参与者沟通会议、设计“发展中心”相关活动。
此时，企业需重新确认未来中、长期需要人才的核心架构，依不同层级的员工对组织贡献 方式的不同，订定不同的行为标准。举例来说，高阶主管是藉由策略对组织达成贡献；中阶主管是透过领导他人，对组织进行贡献……。
2.180～360度能力回馈：
此阶段主要的工作为关键人才上网完成180度～360度能力回馈。(这步骤可视企业需求而定。)
3.发展中心活动：
此阶段主要工作为设计多元活动进行人才能力评量，例如：行为事例的访谈、团体讨论、个案简报、篮中训练、领导风格评量等。
就功能性来看，发展中心一个重要的使命是选对人。但实务上，人是很复杂的，不是用一种、二种方式，就能达到目的。必须要透过设计多元的活动反复测试关键人才的某项能力才行。就以行为事例访谈活动，主要是对受评者进行访谈，而且访谈的事项需具体如发生的事情、做的事情，他的想法是什么，然后来预测受评者的行为能力。
团体讨论活动则有时不预设主席，藉此观察成员中哪些受评者具备领导者的能力，哪些则无；篮中训练活动(In-basket exercises)则是模仿主管处理文件处理实况，观察受评者日常管理的能力。因早期批改公文是主管很重要的工作之一，现在则是藉由让受评者处理复杂多要求的e-mail，来评量日常管理能力。
发掘多层级关键人才
所以，我认为面对全球化、国际化，企业的领导人才需要具备全球思维的能力与特质为：
1.智慧资本：
领导人要具备全球市场敏锐度、化繁为简的剖析力、环球政经洞察力。
2.心理资本：
领导人要能热情拥抱多元差异、享受探险挑战极限、自我肯定展现韧性。
3.社交资本：
领导人要能跨越文化同理心、人际网络的影响力、社交整合沟通力。
多元活动找出关键人才
“内升”是多数企业培育人才的途径。怎么运用有效方式来评鉴人才？可透过“发展中心”(Development Center)找出关键人才，预估他们真正的职能、特质以及未来潜力。
发展中心指的是透过一系列多元且整合性的情境模拟、测试与面谈等行为检视活动，以及严谨的评量流程找出公司所需的关键人才。
导入发展中心执行步骤：
1.前置准备：
此阶段主要的工作为建置多层级核心职能架构、进行评量师训练、进行参与者沟通会议、设计“发展中心”相关活动。
此时，企业需重新确认未来中、长期需要人才的核心架构，依不同层级的员工对组织贡献 方式的不同，订定不同的行为标准。举例来说，高阶主管是藉由策略对组织达成贡献；中阶主管是透过领导他人，对组织进行贡献……。
2.180～360度能力回馈：
此阶段主要的工作为关键人才上网完成180度～360度能力回馈。(这步骤可视企业需求而定。)
3.发展中心活动：
此阶段主要工作为设计多元活动进行人才能力评量，例如：行为事例的访谈、团体讨论、个案简报、篮中训练、领导风格评量等。
就功能性来看，发展中心一个重要的使命是选对人。但实务上，人是很复杂的，不是用一种、二种方式，就能达到目的。必须要透过设计多元的活动反复测试关键人才的某项能力才行。就以行为事例访谈活动，主要是对受评者进行访谈，而且访谈的事项需具体如发生的事情、做的事情，他的想法是什么，然后来预测受评者的行为能力。
团体讨论活动则有时不预设主席，藉此观察成员中哪些受评者具备领导者的能力，哪些则无；篮中训练活动(In-basket exercises)则是模仿主管处理文件处理实况，观察受评者日常管理的能力。因早期批改公文是主管很重要的工作之一，现在则是藉由让受评者处理复杂多要求的e-mail，来评量日常管理能力。