人才管理：如何管理“两极”人才
从1996年我辞职成立货运公司到今天，德邦物流已经走过了十几年。这几年中国物流业进入行业发展的“黄金周期”，德邦可谓是赶上了好时机。创业之初公司人手少，身为老板的我经常要跟车搬货，时至今日，德邦物流的管理团队有时还会和员工一起搬货，我们还准备把公司高层定期搬货、跟车，作为一项制度固定下来。
自购车辆自组车队、自建营业网点、自行培养人才，是我们比较独特的商业模式。比如零担物流企业中，大多数运输车辆都是租来的或挂靠的，但是我们认为这样对车辆运输质量没有掌控力，更没办法很好地实现安全、快捷、精准的客户服务，于是就掏钱自行购置车辆。前几年物流地产开始火的时候，我们也是拿钱去买车而不是买地，因为在我们看来，零担物流服务质量提升靠的是车而不是地。
德邦目前遍布全国的800多家营业网点都是自主开设，没有加盟网点，因为加盟模式不好保证运营质量。再比如自行培养人才，德邦提倡招聘应届毕业生而不是去其他公司挖人，在公司发展初期我们也曾考虑过招聘同行，但是一来国内的物流行业缺乏人才积累;二来在实践工作中我们发现：有经验的物流员工来到德邦，上手快，会给德邦带来货量和客户，但在以后的发展中他就会按照自己以往的经验，按部就班，而缺乏改善力和创新性。
向下兼容的管理人才
在一些人心目中，国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设。德邦已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。
物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才，但是与此同时，我们也希望德邦的管理者能把“二元文化”融会贯通。
今年，我和几位公司高层搬了一次货，颇有感触。根据德邦物流的规定，要求理货员不能坐
在货物上，员工不能“摔”，而是要“放”运货的板子。但是在搬货的过程当中，我们也能感受到在劳动强度大、压力大的情况下，理货员的某些做法其实很能理解——当时连我都累得直想坐在货上。
我们在仓库中也为员工安排了休息场地，但是距离搬货的位置有二三百米远，理货员在工作中也有可能是随时待命的状态，所以他们可能不一定会走过去休息。这也在督促我们思考，怎么改善这种情况?如何制定出既明确规范又人性化的标准?这要求我们的管理队伍真正对一线的工作有很详细的了解、能够从一线员工的角度考虑。
我们计划把这项制度固定下来：让公司高层领导每个月抽出半天时间参加一线劳动，让管理团队洗车、擦仪器，他们也许就会对“6S管理能不能搞，以及该怎么搞”有更深刻的了解。
在我们看来，在中国物流发展的快速阶段，我们更多的是要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用，但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。
我曾经作过这样一个比喻，应届大学生加入企业就跟初恋差不多，更容易接受企业的文化，如果员工在五六个企业工作过后再加入德邦，牢靠性方面可能就有点牵强，从大学里面直接招聘，员工会有更高的忠诚度。
许多刚加入德邦物流的大学毕业生、大专毕业生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作做起，德邦物流现在有近千人的大专司机、大专接送货员。有人会说我们这是大材小用，不少员工也想不通，觉得自己接受了高等教育，还是要做“蓝领”的工作。
其实，大专理货员、大专司机提供高质量的工作，是社会发展的必然，而无论是对文职还是非文职的员工，我们都有非常顺畅的上升通道。比如
储备干部制度，通过竞聘，优秀的员工将得到优先提拔、优先使用，还有专业技术类通道和管理通道，并保证有不少于25%的管理岗位任命名额给非文职类员工。
德邦物流还有一个明显的优势就是发展速度快，有60%的年增长速度，这意味着大学毕业生在德邦能得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2-4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12-13万元的车，3-5年后可能成为总监，接下来可能会成为大区总经理。我们这里就有2007届大学毕业生，现在已经是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他完成从起初的统计员到大区总经理的四级跳，只花了20多个月的时间。
伴随着现代物流的标准化、信息化、智能化、网络化等要求，中国物流企业还需要相当大的努力，现阶段的物流发展具有很鲜明的“中国特色”，这就需要大批有创新力的高素质人才，完善、整合供应链的每一个服务细节。德邦物流已经慢慢尝到了自行培养人才的甜头：这些大学生积淀越多，德邦物流的竞争力就越强，他成长的过程，也是企业竞争力提升的过程。这些招聘来的大学生，可以为公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设做准备;培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升考虑。
“蓝领”人才保留计划
对于基础岗位员工的管理是对所有企业管理水平的最大挑战。德邦物流的很多非文职员工，都是80后、90后年轻人，他们对劳动强度非常敏感，这就要求我们企业也要向信息化转变，提高效率，降低对基础劳动力的依赖：一方面要改善基础岗位工作者的人员结构，向高素质人才转变;另一方面培养敬业的基础岗位员工，让他们充分享受公司的福利和培训，不仅要讲求高效，还要更舒服、强度更低、更有荣誉感。提倡职业荣誉感，我想这也是物流行业发展的必经阶段。
在欧洲，我看到很多司机非常爱护自己的车，一天
擦几遍车，戴着汽车轮胎形状的耳环和汽车模型的项链，对于从事司机这份职业非常自豪，但在现阶段的中国，物流业的司机和理货员关心得最多的还是工资、奖金和福利——这是中国国情的必然，但是这种差距该如何调整?如何能培养非文职工作人员的职业荣誉感?我们觉得，在工作环境、待遇、人性关怀方面，让员工有对企业的认同感、归属感是很重要的切入点。
我们有一个“亲情1+1”的项目：公司每月出100元，再从员工工资里扣除100元钱，由公司寄200元给员工的父母，如果按一万名员工计算，德邦每年在这个项目上的投入逾千万元，但是它很受父母的欢迎。他们有时会打电话叮嘱孩子：“你就在德邦好好干吧!”——增加了员工的归属感。
就以物流行业来说，为什么国外物流公司的员工令人羡慕?很大原因在于国外物流公司的工作环境更好，试想一下：让司机在四面漏风、空调失效、车身到处都有磕碰的车里没日没夜地工作，很难让他们有职业荣誉感;但是你让司机开好车、保证他们的待遇，情况就会有所不同。再比如违章罚款，以往都是司机自己掏钱，但是公司后来考虑到，司机的违规也并不是出自本意，所以改由公司和司机各交一部分罚款。
由于司机这个群体走南闯北，不太好管理，我们建立了一整套科学的管理制度，比如针对以往油耗高(甚至可能是偷油)、过路过桥费混乱的情况，改进了考核和激励制度：如果是低油耗的话，司机可以拿到一定数额的奖金，这样就加强了司机们的自律;公司还为司机提供了活动基金，让他们有空能聚在一起吃饭;设立了员工关系小组和员工热线，员工可以打电话给自己信任的领导倾诉问题;还有家属见面会，让家属充分理解司机职业的辛苦;为司机家属建立应急联络渠道——明确如果司机正在外地开车，家里有急事，家属应该去找哪位负责人，因为在那种情况下，家属
打电话给司机本人可能解决不了问题，反而会影响到司机的情绪，带来安全隐患。
除了薪酬和人性化关怀之外，非文职人员也要考虑到其职业生涯，向技术性人才或者管理人才转变。德邦物流的司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化、户外拓展和军训。我们认为，作为一个司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。
考虑到非文职人员的工作强度问题，搞培训得想办法激发他们学习的热情，因为司机和外场的工资是提成制的，参加培训工资可能会受到影响，为了保证他们既能积极学习，又不影响到他们的提成，我们一般给予参加培训的司机和外场10元/小时的补助。
在员工之家，我们特意放置了几台电脑，鼓励非文职人员学习打字，如果一分钟能打30个字就奖励200元钱，每增加10个字再奖50元钱，效果挺好，我们有的搬运工已经能打到115个字/分钟，并不输给文职人员。
在工作中，我们的非文职人员有一半时间在与客户直接接触，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。他们对企业有认同感，表现出来的标准化的服务和专业性，对德邦企业品牌也是一种塑造和维护。在很多时候，他们也会发挥自己的创新能力。德邦鼓励员工创新，2009年我们的员工总共提了4万多条创新意见，其中，司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提的建议：他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，因为黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全。这不仅使他获得了公司的奖金，我们还以他的姓来命名这个创新方案。
统计显示，在中国的物流行业，物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右，而国外只有10%，换句话说，中国物流行业的整体“生态系统”还不够完善，包括我们零担物流行业，整套体系和流程的标准都还在完善之中，所以我们未来的管理者，应该是“能文能武”：既有一线工作经验，理解一线员工辛苦;又有高素质，懂得现代管理。我希望，德邦物流的管理者能够把“二元文化”真正融会贯通。