组织管理：超越利润

　误把手段当成目的，无异于背叛自己。

　　查尔斯· 汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家，以“组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新观念闻名于世。早在20 多年前，汉迪就预言21 世纪的全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49 岁时亲身实践这一预言，转职为独立工作者。(汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。)“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯· 汉迪的部分著作，希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想，敬请大家关注。本文系编者根据汉迪《觉醒的年代》部分章节整理而成，汉迪指出，在当今普遍追求进步与经济成功的多重压力下，在充满变革和不确定性的今天，我们必须回头反思企业在社会中的地位和意义。企业并不只是一个创造财富的工具，正因为企业所具有的社会影响力，所以它不能一味地追求利润，而应承担更大范围的责任。

　　在当今普遍追求进步与经济成功的多重压力下，审视“空雨衣”(汉迪用一件无人穿的空雨衣比喻现代大型组织中的工作者为了角色而牺牲个性的危险——编者注)所代表的象征意义，以及人类在重新发现自我的过程中所遭遇的挑战，自然必须回头反思企业在我们社会中的地位和意义。即使那些在生活中与制造或商业几乎毫无接触的人，也需要对企业有所认识，要知道企业为谁而经营，为何而经营，事实上，每个人经济上的改善都直接或间接依赖企业。一次经济衰退便足以让每个人了解活跃商业交易究竟有何重要性。假如企业走下坡路，一切也都跟着走下坡路，包括工作机会、税收、房价、政府开支等。然而，难道这就表示企业纯粹只是一个创造财富的工具，放手不干预才是上策？或者意味着正因为企业所具有的社会影响力，所以它不能一味地追求利润，而应承担更大范围的责任？

　　企业化经营

　　企业作风更是直接侵入我们的生活。如今，每一件事情都被视为某种形式的“企业”。每个现代人都在“经营企业”，不管我们是医生、教授、慈善工作者

都不例外。每一个组织实际上都是一个企业，因为判断其好坏的第一个标准，都在于其能否有效地将“投入”转化为合乎客户需求的“产出”。另一个判断标准是其相对于同行的竞争力。唯一的差异在于：“社会企业”(social business)不进行盈余分配。据我观察，美国人一向明白这个道理，但大多数欧洲人直到最近都还没有注意到这一事实。(《觉醒的年代》一书首次出版在 1994 年——编者注)

　　不过，英国不久前将学校、医院以至各项原本由政府负责的服务工作转由独立企业经营，政府依据各企业资源应用效率的高低给予资助，同时也要求这些自有企业形态的公共服务组织必须相互竞争以争取客户。当“企业化经营”的观念浸透整个社会时，可以预料我们的生活方式将发生一场革命性的变化。要了解“企业化经营”的含义，我们必须思考下列问题：这个企业的经营目标是什么？它归属于谁？在这个企业(不管它是社会性组织还是商业性组织)里工作的我们，是不是只是企业的工具？我们的权利在哪里？义务又在哪里？

　　企业经营的目标是什么

　　20 世纪60 年代，在我就读的美国麻省理工学院斯隆管理学院就为这个问题提供了明确的答案。在每间教室的黑板上方人人都无法忽视的地方写着几个醒目的大字——“让每一股中期收益最大化”(maximize the medium term earning per share)。这里强调的是“中期”而非短期，强调的是“最大化”而非最佳。25 年后的今天，事情并没有太大的变化。IBM 公司前总裁约翰· 埃克斯在宣布辞职的前夕抱怨道：“IBM 员工已经看不到公司存在的理由。如今IBM 存在的目的，只是为股东创造利润。”

　　如今我相信，我所就读的美国商学院当年所教授的是错误的，公司最主要的目的绝不仅是为了“创造利润，以便能继续经营，进而越做越好。”把利润当作是追求其他目的的一种“手段”，而非视其本身为一种“目的”，这种说法绝非模棱两可的文字游

戏，而是一种严肃的道德观点。我不能把某些必须做的事情看成是目的。在伦理学中，误把手段当成目的，无异于背叛自己。

　　有一份针对英国上市公司责任的《沃特金斯报告》(Watkinson Report)指出：“利润是主要的尺码。”但现在让我们想想，这个尺码是用来度量什么的？况且，尺码本身岂能成为目的？这就好比一个棒球选手把追求高打击率作为终极目的。但是要知道，提高打击率的目的，是为了让球队在竞赛中继续晋升，我们必须澄清这一逻辑关系。

　　不同文化，不同梦想

　　经济学家莱斯特· 瑟罗在其《世纪之争》一书中称英式经济学源于英国文化中对个人的重视，特别是对每一个消费者的重视。他认为，个人比较在乎的是某一工作所产生的结果对他个人有何影响。个人财富可以使人们所梦想的生活形态得以实现。工作是达成某一目的所凭借的手段，工作本身并非目的。

　　1447年将印刷术带至英国的威廉· 卡克斯顿(William Caxton)是广为人知的现代生活形态典范：个人主义色彩浓厚，一心一意追求自己的兴趣。他利用三十年成功经商所赚的钱，让自己得以在日后的岁月中尽情投入所钟情的文学生涯。英国商人被问及人生的真实目的时多半会说，希望先积累大笔财富，再做些自己“真正感兴趣”的事。做生意只是手段，不是目的。

　　英国商人通常对永续传承不太感兴趣。举例来说，未上市的私营企业，很少成为连续经营三四代的家庭企业。它们通常在第三代之前就将公司转手或公开上市。许多英国企业家觉得，要求子女接掌事业也许是限制他们的自由。为英国经济实力奠基的维多利亚时期的企业家，普遍希望他们的子女不要与自己的企业有所牵连，而希望他们好好当个地方绅士。

　　日本就不同。莱斯特· 瑟罗形容日本企业领袖既是“帝国建造者”，也是“社会构建者”，他们以身为一个伟大且不断成长的帝国的一员而感到满足。对这种人来说，拥有及使用生产性资本，也许要比拥有及使用消费性

物品更重要。事实上，他们乐意牺牲个人的消费，以换取“他们的”帝国的成功。瑟罗指出，在古罗马帝国中，宏伟的公共建筑要比华丽的私宅多得多，但在当代美国，情形刚好相反。

　　日本员工加入公司的动机，非常类似志愿入伍的军人，他们不是为了追求个人财富与荣耀，而是希望参与缔造某一丰功伟业。今天，最能提供建立帝国的机会的机构非企业莫属。由于日本人有这种心态，难怪他们把长期成长置于短期或中期利润之上，在他们的某些战略决策中，几乎没有把获利率的因素计算在内。日本人为了封杀IBM 公司，让富士通公司以1 日元的超低价，竞标广岛市供水系统的电脑工程。同样是10 年期的研发计划，美国要求的平均投资回报率是20.3%，英国是23.7%，日本却只有8.7%。所以，日本对未来所做的投资比其他国家都多。1992 年，日本投资于固定资产的金额，差不多是其国内生产总值(GDP)的34.2%。同期，英国该项比例是16%，美国是14.8%。

　　德国的情况又不相同。德国自认为属于“社会市场”经济，而非仅是“市场”经济。他们认为企业应该为全民服务，而非只为股东和员工效力。麦肯锡顾问公司德国地区负责人海因里希· 亨斯勒(Heinrich Henzler)曾写到：“欧洲企业的总裁，由于尊奉凡事‘共同决议’的法则，加上继承某种流传已久的父权或关怀感，因而能对自己的员工有一份深切的承诺。他们比较能够把员工视为企业长期经营的伙伴，而不把他们看作无名无姓的‘生产要素’。”他这里所指的欧洲并不包括英国。他进一步说，这是某种极重要的竞争优势的根源。

　　德国企业无论大小，都会把配合政府实施“在职培训制度”视为责无旁贷，即使它们并不确定未来会不会正式雇佣某位学徒，也还是会加以培训。他们把这种培训看作对延续德国企业命脉所做的投资，而他们是整个德国企业的一部分。中小型企业是德国经济的主力，这些企业很少出售转让，因为德国人普遍认为家族成员有责

任继续经营。

　　德国人也认为，员工在同一家公司服务一辈子乃是天经地义之事。德国人自有“延续”的观念，以及愿意负担昂贵的社会福利费用和妥善照顾一时遭遇困难的同胞的心态。这两种观念或心态已深植于德国的社会经济制度之中。德国企业存在的目的，是为了造福全体国民。

　　德国银行更加强了企业的“延续感”。德国银行不以提供短期财务支持为要务，因为如果以短期财务支持为要务，银行就会一心只想借出去的钱安全无虞，而借给更能带来利润的对象。在德国，银行都着眼于长期，把自己的利害寄托于企业。《经济学人》杂志(Economist) 估算，在德国100 家大企业中，有48 家企业大银行持股在25% 之间，另有43 家企业大银行持股达25%-50%，剩下的9 家企业大银行持股更是超过50%。换句话说，每一家大企业都被大银行所形成的网络所套牢，反之亦然。难怪在德国几乎从未听闻公司被竞争对手收购的情形。即使有意为之，也不会成功。

　　六角契约关系

　　各个国家中，6 种利益相关者的均衡关系逐渐发生变化。英美国家传统上是把股东的利益放在第一位，其他的利益相关者只被视为“具有牵制作用的因素”。即使有其正当的地位，但终究只能对主要目标产生某种牵制效果罢了。当前，在大多数公司的经营宗旨中，都会把所谓的“六角契约关系”原则纳入其中，股东因其具有基本的重要性而仍名列第一位。股东虽然是公司甜甜圈的核心，但大家普遍同意，除非其他利益相关者的利益获得照顾，否则甜甜圈的空缺部分无法填满，企业也无法获得充分发展。

　　在日本，最普遍的看法是：员工至上。不过索尼公司的盛田昭夫却认为，应该以顾客为先才对。他所抱持的并不是一种取悦每一个人的理想派观点，他的理由是：唯有顾客才能代表公司所力图建立的企业帝国。

　　德国企业一向努力去平衡6 种利益相关者的利益，亨斯勒称之为“社会均衡行动”。他认为，德国企业认为流浪汉、文盲以及社会上其他问题

族群的存在，不仅在道德上无法容忍，同时也会危害经济。因此，企业基于自身的长期利益，一向乐意承担可观的社会福利费用。不过，目前已出现某种重新调整均衡状态的趋势。

　　过去，德国企业拒绝让它们的股票在纽约股票交易所进行买卖。它们所坚持的理由是：股票上市必须发布季度报表，而这将会打乱企业处理事情的优先顺序，使公司基于长期考虑的若干管理行为遭到干扰。但奔驰公司为了重组与扩充，需要大量资金，因而率先被迫改变心意。外国持股人则无法和德国人一

　　样，把“社会均衡行动”放在第一位，也不可能和日本人一样热衷于建立经济帝国。何况，如今德国投资者要求得也比以前多了。最近一项针对全球11 个股票市场在过去20 年间的状况所做的研究指出，就股东回报而言，德国企业排名第9。

　　即使完全没有这类外来压力，德国企业也担心“社会均衡行动”的成本似乎已经涨过了头。德国的就业机会正逐渐流失，BMW 的新工厂选择设在美国，大众汽车正考虑在西班牙设立大厂。而新一代的德国人，似乎不像他们的父辈那般乐意为“社会凝聚”而付出代价。

　　存在主义型公司

　　随着文化融合度的提高，企业的目标变得越来越模糊。本来，德国重视“社会均衡行动”，日本追求“经济帝国主义”，英美对于股东回报给予优先考虑，但如今随着“六角契约关系”中其他力量日趋强大，这一切文化特色都变得日趋微弱。那么，在当前这个融合度更高的世界里，公司究竟应该为谁而存在？为何而存在？我认为，唯一真实的答案是：为它自己！抱持这种哲学的公司，我们或许可以称其为存在主义型公司。

　　存在主义型公司仍在“六角契约关系”的规范下运作，它之所以接受规范，主要是为了使自身获得成长与发展。它的目标乃是让自己得以基业长青。当然，也许它不一定会永远存活(上市公司的平均生命周期只有40 年)，但这是个值得奋斗的目标。因为，除非一个公司能令全部利益相关者满意，否则它不可能存活40 年。

　　一个公司必须能以顾客承担得起的成本，生产出某种产品，社会才能允许它生存下去；而且它还必须赚得足够的资金，以支付公司持续成长与发展之所需。因此，存在主义型公司，并非一种自私的形态。美国的詹姆斯· 奥图尔(James O’Toole)所称的“利益相关者对称状态”有维持的必要。而且，公司若能长续久存，事实上对大多数利益相关者都有利。只要是个好企业，相信无论员工、顾客、供应商、社会，都会希望它能永续发展，股东更有此期待。

　　不过，“利益相关者对称状态”比不上“股东价值观”那么有影响力。所以，如果股东有意支持永续经营，会是个较有力的后盾。

　　更好而非更大

　　那么，像这样的一家存在主义型公司，应该以何为目的？这个答案因公司而异，让股东、顾客、利益相关者满意都是必要条件。但是，必要条件并不等于目的。企业的目的可能是征服全世界(像日本企业)，也有可能没有什么冠冕堂皇的理由。规模不大照样可以成长。

　　某一个炎炎夏日，我在美国盛产葡萄酒的北加州，询问一位葡萄酒酿造厂主人，问他未来可有发展计划？他说：“我打算把全部资金都投资在葡萄栽种上。”我环视山谷四周，别人家的葡萄都已种得满满的，于是问他：“你能种在哪里？”他说：“我不要扩张，我要发展得更好而非更大。”

　　更好而非更大。这是一个目标、一种成长的方式、一种永续发展的秘方。就追求的目标而言，我们“是什么”可能和我们“做什么”一样重要。不过，若要让存在主义型公司生存，就必须对法律做若干修正，至少在英美两国如此，因为股东的权利将遭大幅削减。也许不需如此，因为英美两国法律早已确认，

　　公司是一个自行存在的“实体”。

　　我们必须假定，每一家公司都有它自己的生命，而这一生命必须有目标与方向。它本身即是一种目的，而不是其他人或公司所拥有的一个工具。如果我们不这样想，如果与公司利害攸关的成员无法建立某种共同感，那么要在不同的利

益相关者之间取得妥协，不啻于缘木求鱼。结果则是各方人马各据一隅，各自为捍卫自身利益而对他人做最严苛的要求。

　　找寻信仰

　　目前，在日本与德国的企业中仍然奉行的一些“文化信仰”是英美国家所没有的。未来，企业领导人必须建立值得企业全体员工共同追求的目标。获利能力固然是企业永续存在与发展的必要条件，但为谁创造利润、为何创造利润，确实是必须解答的问题；获利本身不是目的。目前，对许多人来说，前述问题的答案似乎是“为了股东”、“为了让他们荷包鼓鼓”。英美企业的管理者有一部分收入与股价息息相关，因此被视为和股东站在同一阵线，不像有些国家，管理者站在员工的一边。在英美企业里，管理者把员工以及“六角契约关系”中股东以外的其他利益相关者都视为“成本”，而人们本能上都会设法消减成本。这种情况下，难以产生共同的归属感。

　　并非所有的英美企业都是这种想法。强生公司的信条在美国颇负盛名，订立者是前董事长罗伯特· 伍德· 约翰逊(Robert Wood Johnson)。公司的信条中罗列了公司目标的优先顺序：首先是服务顾客，其次是服务一般员工与管理层，第三是服务社会，最后才是服务股东。

　　重新定义公司

　　“泰诺”事件考验了这一信条。当时的情况是：这种最畅销的止痛药片遭到伪造，导致多人服用后死亡。强生公司立即将市面上正在销售的3000 万颗药片悉数回收，这一举动使强生公司声名大噪。长期而言，此举令它们得多于失，因为公司的声誉因而大幅提升。

　　假如强生公司的信条是美国公司的常态信条，也许就不会那么轰动了。但日本企业对于服务优先顺序的看法，就和强生相同。一项研究询问了来自不同国家的管理者，问他们是否同意不应把“价格底线”看作企业唯一追求的具体目标，而应一并考虑其他利益相关者的利益。96% 的受访日本管理者对此表示同意。86% 的德国管理者亦表示赞同，但美国管理者赞成者仅占53%。英国人稍好，有78% 的管理者赞同应平衡考虑各种利益相关者之间的利益。

　　从存在主义型公司的角度思考，即致力在“六角契约关系”框架下追求成长与永续发展，乃是解决此问题的一个方法；另一个解决之道则是重新思考“公司”的意义。