CIO们是用什么技巧来赚钱的？
CIO们是用什么技巧来赚钱的？
位于犹他州Park城的报告显示：虽然信息技术管理者们的薪水平平，但奖金却使他们非常满意。但是在很多情况下，收入的种类，以及管理者们赖以取得奖金的工具，正在发生微妙的变化。
相对于美国其它地方的公司而言，硅谷仍旧是一个非常吸引人的地方，因为在那里可以得到股票，这是一种难以抵挡的诱惑。美国圣何塞市Mercury News近期让该市一个专业提供管理人员津贴信息的公司Equilar为其分析了硅谷最大的前150家公司的薪资调整的归档情况。
2004年高达百分之六十六的此类公司依赖提供股票作为吸引顶尖管理人员的条件。
从全国范围看，只有百分之二十八的达到既标准又贫乏指标S&P的大公司和百分之四十三处在1500 S&P指标的大、中、小公司至今还提供股票期权。
根据美国圣何塞Mercury News报告，随着科技发展的日新月异，在圣达·克拉拉郡，高达三分之一的家庭都拥有股票。
政府施加的制度上的压力使得科技公司改变了他们以往提供股份的方式。
据美国康涅狄格州斯坦福德市一个专业服务公司Towers Perrin的研究报告显示，在美国前三十位最大的科技公司中，有十六个都已经改变了他们习惯的投资回报计划，其主要是通过减少原始股票买卖特权，同时增加受限制股份的发放的形式实现的。
一个标准的股票买卖特权允许股票持有者在某一股票发行时购进原始股票，可以持有该股票十年以上，在此期间，如果股价升高，他们就会盈利。有限的股份基本上是在员工工作的某个时段里，给与一定数量的股份。
来自亚塔兰大的一个猎头公司Spencer Stuart，专门负责招聘企业信息管理人员的专家Carl Gilchrist表示：“加利福尼亚始终是一个乐于提供股份的州。但是而今公司正在试图用长期的收益来吸引员工，而不是原始股份，以便于让员工为他们更好的工作。”
另外一个由健康业专为信息技术专家设立的健康管理技术杂志发表的年度回报研究报告显示，有另外一新的奇怪的现象值得人们关注。
在众多企业里，诸如个人目标的实现和患者满意度这样传统的奖励标准和机制已经较以前有所下降，并且也正在变得相对来说平缓。
但有一项数据却上升很快，那就是员工保留率。2004年有百分之八的信息技术管理人员由于留在企业而得到了奖金，而2003年这一人数只有百分之一。
一个大型医疗机构的信息主管在匿名的情况下透露：他手下信息技术工人的不满使得保留主要员工迫在眉睫。
他还透露：“在过去的两年里，我们节衣缩食，以至于每个有幸获得一份工作的人都需要干好几个人的活。”
“你可以强烈的感觉到人们被压榨的怨声载道，甚至是咬牙切齿，并且导致经济只要稍一好转，他们就会跳槽，这种情况使得我也变得迷茫，到底该不该让经济得到改善呢？”
该信息主管还透露，他今年奖金的一部分是建立在对主要员工的保留上：“这与前几年的情况大不相同。”
据Matrix Resources公司在达拉斯的分公司主要负责信息技术人员招聘的乔恩?戴维斯认为：关注骨干员工的保留是很灵活的，而他现在正在为一件事苦恼，即高端信息技术人才更希望接受新的工作。
他还透露：“在过去的几年里，因为担心跳槽后新公司的经济实力不佳，最有才华的信息技术人才不愿寻找更好的发展机会。但到二零零五年年初的时候，他们开始有信心就自己职业规划方面作一些调整了。”
哪一种才干最能吸引企业的注意力？针对这个问题，Janco公司的首席执行官Victor Janulaitis发现有着广泛的产品和运营经验的信息技术专家最受用人单位青睐。
他还指出，到今年年只之前，对员工的奖励和招聘新员工的需求将会使人们越来越关注员工的保留率。
加拿大卡尔加里的运输公司Trimac的首席信息指挥官Janet Topi
c已经注意到信息技术工作人员工资略微的涨幅。她表示：最难找到合适人选的职位包括中层管理职位和项目经理。
她同时还透露：“许多从事多年技术研究的员工不愿放弃他们现有的事业，而投身到管理中去。要找到愿意管理和领导团队的人实属不易。如果我面试10个信息技术人员，我只能在其中找到一两个愿意做项目经理的人。”
Wipro科技公司的人力资源部副总监Pratik Kumar表示：在美国以外，才干的浪费---尤其是对有商业头脑的信息技术人员来说---，是更加紧迫的。该企业资产18.7亿美元，在全球23个国家拥有45000名员工。
他还透露：“例如，在印度，就急需信息技术方面的专业经理及人才。”
当这些原本离开印度的信息技术专家开始回来时，他们会得到一笔奖金。可是，他是不会体会到美国的企业在给予他们信息技术经理经济补偿时所面临的压力的。
“最高级别的人才将会给予一定的奖金，但前提是他们要展示出自己独特的技术，诸如企业资源规划ERP软件的实施。”
如同大多数招聘经理一样，Pratik认为他眼中信息技术专家理想的技术结合是要找到既熟知技术、同时要有很强的商业头脑，还需要是一个管理人的行家里手。
据他讲，这些人才的不足通常体现在第二和第三点上，诸如充分理解价值对企业的重要性。