从军人、检察官到上市公司的最佳CEO

从军人、检察官到上市公司最佳CEO
耿小平三大转折的“优秀基因”：我的人生就是我的主张

本报记者 于保平 杭州报道

“柴省长，什么是H股？”
这是浙江沪杭甬高速公路股份公司（香港0576）（下简称“沪杭甬”）董事长耿小平在1996年5月受命筹备沪杭甬上市时的第一反应。
谁也不知道，这个当过12年军人、12年检察官的人竟然有胆量在一无所知的情况下挑战一个新领域——O型血的耿小平天生有一股“积极进取”的刚毅气概，早就把圣雄甘地的名言“我的人生就是我的主张！”奉为圭臬。
“什么是成功呢？第一，不管把你放在哪个岗位上，你都是最优秀的，都做的很好；第二，当你不在这个岗位上的时候，别人评价你是成功的，那么你才是成功的。”耿小平身上有“木秀于林”的“优秀基因”，优秀成了他一生的主张。
他确实也做到了。《2003年路透社机构投资者亚洲股本投资报告》把耿小平评为中国区上市公司（包括200多家H股、B股和红筹股公司）最佳CEO。这是19家国际大型证券公司200名分析员和98名资深基金经理采取‘背靠背’方式独立打分后评出来的结果。
耿小平凭什么？

掌舵出海
1996年5月的一天，时任副省长的柴松岳对耿小平说，浙江省需要一家境外上市公司，要求耿负责把杭甬高速公路运作上市。
为拓展项目融资渠道、学习国外企业公司治理经验和树立国企国际化运作榜样，浙江省决定将高速公路公司拿到香港上市。但省内也有一些不同的声音，认为没有必要通过上市把这样好的资产卖给境外投资者。而省政府接轨国际的大局观非常明确，决心已下——单为促成沪杭甬上市一事，柴松岳一年中专门召集了7次省长办公会议和专题会议。
改革容不得过多的犹豫，选择军人出身而无专业背景的耿小平，最看重的首先是“军令如山倒”的执行力——1979年，告别福州空军通信团12年的军旅生涯，耿小平到浙江省检察院任职。又一个12年过去，耿小平官至浙江省检察院副检察长——

恰好进入了省长的视线。
这就是历史机遇给耿的一个玩笑和考验——要耿告别“24年的制服生涯”，穿起西装来。
果然，耿小平就像士兵刚接到一个完全陌生的任务般二话没说，冲上阵去。最直接的变化是穿西装，打领带。
从筹备上市开始到现在，“沪杭甬”在境外始终拥有财务顾问、律师、会计师、评估师、公关公司五套人马，不仅在决策和经营中，甚至连穿衣打扮，领带搭配，都经常听取境外专业人士的意见和建议。
但是西装容易穿，离让国际投资者认识自己还远。当耿小平第一次面对境外投资者的时候，他的观念还是受到前所未有的触动。为“西湖”倍感自豪的耿小平认识到境外太多的人根本不知道“西湖”——欧美投资者只知道日内瓦湖，自然不知道投资“沪杭甬”意义。
在境外决定投资方向的基金经理们对“沪杭甬”公司的一片茫然之时，耿意识到“必须走出国门，通过国际资本运作，让更多的人认识浙江”。
这是“下海”官员的第一个重大挑战。耿小平率“沪杭甬”国际路演团开始“长征”。他们辗转世界金融中心，19天的路演中，他们与境外大公司基金经理进行了71次洽谈，接触过的国际投资机构超过400家。
当满载收获回香港时，公司的股票国际配售超额认购已达15.7倍，香港公开发行部分超额认购达118倍。1997年5月15日，“沪杭甬”在香港联交所开锣挂牌，共募集资金36.85亿元。
“尝试新的挑战符合我的性格。”耿小平说，“幸亏我当时不太懂，如果太聪明了倒不一定成功。”成功上市的根本原因是公司“严格按照所有的香港联交所的规则运作”。

角色转换：治理公司
募集到资金后，耿小平刚吁一口气，新的挑战接踵而至——如何保证公司良好的经营机制，形成运转良好的公司治理结构、管理策略、拥有良好的投资者关系，“这些因素决定着沪杭甬后继发展的命运。”
担任了董事长的耿小平要进行彻底的角色转换。自公司上市，耿小平给自己的心理暗示是：我是这个公司的董事长，是“真老板”！
为

了保证“沪杭甬”运作严格按照两地证监会的要求治理公司，耿精心选择非执行董事和独立董事。目前，沪杭甬的9人董事会中，非执行董事5人多于执行董事人数，其中独立董事3名，达到证监会的三分之一的比例要求。对于独立董事的人选，耿小平也下足功夫。目前，“沪杭甬”的独立董事分别是董建成（香港东方海外（国际）董事局主席、香港特首董建华之弟）、张利平（香港太平协和集团董事总经理，代替卸任不久的香港大律师胡鸿烈）、张浚生（浙江大学党委书记，原新华社香港分社副社长）。其中，董建成兼任审核委员会和提名与薪酬委员会主席。
“所选人员可以监督我们，帮助我们。”为提高董事会的运作效率，达成共识，耿小平一般在会前15－20天就做通报和解释，很多时候耿小平还专程赶到香港去，认真的一丝不苟的大律师胡鸿烈老先生让耿小平没少费口舌。
“董事会的工作程序非常规范，我们的意见对董事会和管理层很重要。”耿对独立董事意见的重视，记者从浙江大学党委书记张浚生教授处得到印证。张浚生接受记者采访的时候笑称他是在帮“沪杭甬”上市“鸣锣敲鼓”的时候与耿小平相识的，后被邀请担任独立董事。
杭州天册律师事务所高级合伙人、“沪杭甬”董秘章靖忠律师则向记者说耿小平能作为一个称职的董事长的关键是：“能够处理好董事会与管理层之间的关系，即便当初耿兼任总经理时也一样。”在章眼里，耿是一个股东至上的人，“只要是股东需要的信息，他尽可能的公布。”
难得的是，耿小平将公司治理结构的精神成为公司管理层的共识。今年7月中旬，董事会的内部审计部准备招聘一位助理，这是一个普通职位的人事安排。当时有人提醒耿小平说，这个任命是否需要经过董事会或者审核委员会的同意？
“我一听有道理，立即安排发函到香港给公司审核委员会主席董建成那里询问。”耿小平从善如流，第二天董建成的复函就到公司，答曰：此事无需经过董事会。
为了让省领导清楚“沪杭甬”的情况，得到政府的支持，在与

政府沟通方面耿小平也殚精竭虑。对于国有股东，耿小平惟一能做的就是“做宣传，不厌其烦的汇报、解释”。
耿觉得“沪杭甬”的幸运是在浙江。有开放的经济环境，有开明的省政府领导。目前，耿小平还担任浙江省交通投资的董事总经理，在这样的框架下耿小平可以更好地保证沪杭甬的治理结构健康正常运转。
“我们的管理策略其实很简单，就是把每个人的利益和公司业绩紧密挂钩，以这个机制推行各种管理。”耿小平说“沪杭甬”的管理策略体现在具体执行当中就是：管理层带头执行。
“企业文化是表象的无形，作用的无穷。”耿小平说，管理的具体策略必须与企业文化结合在一起。
今年4月25日耿小平刚从香港回来，26日到三江服务区召开会议，公司的中层管理人员和公司本部人员悉数到场。当时SARS如乌云压顶，大会上，耿小平的话讲的颇为悲壮：“我今天跟大家见面，不知道以后怎么样，我希望大家在这非常情况下依托“沪杭甬”6年多来形成的企业文化去正常运作。”耿小平说，他很相信企业文化，很多管理措施的落实是通过企业文化保证的，比如关于公司的奖惩体系和人事任用的体系，“文化的目的之一就是使大家人看到什么样的人要受到惩罚，怎样的人会得到褒奖”。
处理投资者关系的时候，耿小平最初遇到的难题是“国有控股的大股东的领导的决策随意性比较大”。“沪杭甬”募集到36.85亿后，当时母公司的一位领导就曾提出，这么多钱，你沪杭甬一时用不了，借母公司10几个亿！坚持老老实实按“招股说明书”操作的耿小平自然不同意。
有人指出当时能顶住压力是因为“耿小平是省管的干部”，耿却自认为是根据国家法律的规定顶住了的：“我不断地解释，说明，有理有据地讲清楚这笔钱为什么不能这么用。”
面对境外投资者，耿小平承受的是另一种压力。投资者那些近似于苛刻的提问曾让耿小平冷汗不止，“我受到的教育和震动来自与投资者面对面时的那种压力。”尤其亚洲风暴后，公司股价波动很大的情况下，“投资者

的脸色很不好看”。
如何在各种压力的夹缝中挺立？耿小平的回答是：“一靠决策最大限度的民主化，二靠多方掌握信息，三要多听取专业人士的建议。”“真正把中小股东利益放在最重要的地位”使耿小平真正从官员转变为“商人”。

成为好商人
正厅级的耿小平经常忘记自己其实还具有官级的身份，觉得自己更是个企业家，“希望成为一个好的企业家。”
作为一个曾分管侦查的副检察长，笑容可掬的耿小平身上几乎看不出过去军人和检察官的影子。只有谈及人生经历对现有工作影响的时候，才能体察出耿的过去对他现在事业影响的痕迹。
“军队给了我纪律性和拼搏精神的培养，检察院12年工作，使我形成了法制观念，一切依法办事，照章办事。”耿说，他现在非常善于并愿意接受各种法律、法规和国际惯例与在检察院形成的观念非常有关系。
3个12年，耿小平的内心也有矛盾的时刻。每当这时候，耿的做法就是以当时的身份暗示自己做与其身份相符的事情，并坚持其一贯的人生原则。耿小平坦言，他每次转换工作领域最大的挑战是观念的转变，“在观念转变到位后，才会有不断的知识更新，不断学习。”
耿小平低调但不内向。他办公室墙壁上挂着赵朴初的书法“多闻多思”，印证了他自己“靠勤奋，靠思考，靠少睡觉，靠多辛苦”的成功法则。
“这句话背后的含义是少说话。”耿小平笑着解释。
1998年以来，“沪杭甬”连续5年入选《亚洲货币》“最佳管理公司”的前十名。作为一个成功的上市公司CEO，耿小平说他心目中并没有一个固定崇拜的企业领袖，他信奉“蜜蜂理论”——取百家之长，杰克·韦尔奇、冯根生、鲁冠球等都是他学习的对象。
“当我不在董事长职位上的时候，如果“沪杭甬”依托既有的文化依然运作很好，而且更好，那时我才是真正的成功！”耿小平的主张仍在等待“最后的检验”，他刚从中欧国际工商学院EMBA班毕业，又一次站在起跑线上。