对激发动力的六种误解

    针对激发动力问题，广泛存在着几种误解，这让员工激励问题更加复杂。这些误解，导致许多公司在激励问题上犯了严重的错误。当前美国工人之所以普遍缺乏工作动力，往往是由于这些错误造成的。

    下面的六种误解（可能还不止这六个），对今天美国工业的动力危机负有很大责任：

    1.工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的！或许你的员工只是没动力在你想要的时间，去做你想让他们去做的事情。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

    比如，我们都曾看到过，有的员工在桌子边或工作时间里昏昏欲睡，可一到下班时间，他们就突然变得异常兴奋。下班后，他们会精神抖擞地去打高尔夫、打网球、滑雪、钓鱼，去当地鸡尾酒娱乐厅交际，或参加任何让他们兴奋的活动。我们在第3章会看到，动力是情境性的，建立在人们所处环境的基础上。

    2.奖励解决一切！传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。工资、福利、分红、地位和津贴都是美国式激励办法的典型标志。

    但是，真正的动力是买不到的！收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。而且，一直以来，美国管理界都以错误的指标（如考勤、资历、服从，以及非常勉强的一点绩效）来颁发奖金。一次又一次地，员工总是以这样的标准获得奖励：成绩并不重要，重要的是忠诚！

    3.对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。打屁股的办法，至少是在短时期内能让员工去做管理人员想要他们做的事情，所以，这些办法用得越来越多。

    虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

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nbsp;   4.快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。据一位观察人士讲，许多组织还因为这种误解搞出一些稀奇古怪的激励计划，比如“寻找最快乐的员工”。19

    很多美国公司为他们的员工满意度感到骄傲，并把激励方面的精力都集中在这一点上。但这种“乡村俱乐部”式的组织，通常并不比他们所鄙视的“血汗工厂”有更高的生产力。事实上，快乐常常只会导致自满，而不是巨大的工作动力。最近，一些自我感觉良好的“高满意度”公司不得不大幅裁员，因为管理层混淆了快乐与动力这两个不同的概念。

    在现实中，职业满足感与动力并没有必然的高度关联。20尽管有动力的人一般都会快乐，但快乐的人却不一定有动力！

    在第2章里你将会知道，轻松而没有动力的积极情绪，与紧张但具有动力的积极情绪之间有什么样的区别。完美激励所关注的，是构建一个更为紧张而富于活力的工作场所，而绝不是构建一个更为轻松的工作场所！

    5.激励是人事部门与主管的职责。美国管理层和董事机构曾有关注员工动力的传统，但现在，他们已经长期不再关注员工动力了。对此，这种误解负有主要责任。不幸的是，太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。21他们觉得，把激发动力的任务交给别人，而自己不用亲力亲为，这样会要更容易些。

    激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。它是美国工业如今面临的最为紧要的问题之一。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

    6.激励是一种常识。你知道这种想法是不对的，要不然你就不会读这本书了！就像基尔曼（Kilmann）在《超越临时对策》（Beyond the Quick Fix）一书中所言：“是时候停止简单主义的神话了！人类发明的组织系统所产生的复杂问题，不是用简单的办法就能解决的。”22尽管激发动力可能是美国工业面临的最复杂的问题之一，但数量惊人的CEO和其他管理人员仍然相信，激发动力这个工作是可以凭直觉、用“小狗都知道的常识”就能做的。

    完美激励绝不是“小狗都知道的常识”。组织如果要成功克服激发动力所面临的挑战，就需要本书传授的各种技巧，例如，激励新生代员工。