如何成功地建立、管理分销网络
“我们不通过分销商来做营销，而由自己直接操作。”这是许多企业（供应商）的观点，当企业（供应商）通过国外分销商在当地市场上销售产品时，上述观点更是屡见不鲜。其实，正确的认知应该是：当企业的许多工作能赢得分销商的参与和支持时，它可以在全球范围内与其分销商建立更为紧密的伙伴关系。
今天，企业必须面对各种严峻的现实和挑战（尤其是利润空间在日益缩小）！供应商经常发现：企业通过分销商来将产品推向市场的过程实在太差强人意，不但浪费不少，而且效率低下。
本文将向读者和中国企业的经理人介绍企业在建立、管理分销网络的过程中必须开展的各项工作。随后，我将向读者介绍开展这些工作的11个基本步骤以供参考，并介绍常见的分销商监控及管理策略（DMC策略）。此外，本文还将向读者介绍2个中国企业拓展国外市场的成功案例。
一、企业（供应商）应该做什么？
接下来的内容有助于企业全面了解自己在分销网络建设过程中需要开展的各项工作，这一部分内容有助于供应商通过与分销伙伴的合作来在全国及全球范围内成功地销售自己的产品。
1. 制定正确的策略——计划、计划、计划！
多数供应商根据本季度或本年度的销售目标来运营其分销渠道 ，而且多为战术性行为。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。
我曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程（见后文）。
2. 发挥优势 / 克服劣势
在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高务远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己的当前业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。
3. 做好产品入市流程
如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改的、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内各部门可能过于独立，大家往往只局限于本部门内的工作（而缺乏有效的沟通和协作）。
企业内各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时都需要大量的协作，如果缺乏协作，企业将无法在与外部伙伴共事的过程中全面实现各项既定的目标。
4. 明确双方的职责
为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥供应商和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。
5. 巧妙影响渠道伙伴的业务模式
假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式来有针对性地采取行动。
需要提醒的是，许多企业（供应商）在影响渠道伙伴的业务模式时没有按以下3类来对渠道伙伴做区分：
· 由您卖: 供应商可运用自身的品牌优势来影响分销商，供应商会借助于分销商的力量来拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，供应商拥有良好的合作关系，供应商的营销活动重心可以集中到终端客户或消费者身上。
· 一起卖: 分销商能主动进货、卖货，供应商需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，您的营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。
· 卖给他: 供应商一般只分销商来分销产品，分销商通常是供应商的客户，但不是供应商的伙伴。在这种模式下，供应商的主要任务是赢得供应商的“心理份额”以
说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。在这种模式下，您的营销活动的重心应该在分销商身上（而不是终端用户或消费者身上）。
供应商应清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，供应商在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），供应商之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，供应商必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。
最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。每个渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。
6. 充分了解、规划渠道成员的利益
我们经常看到，许多企业（供应商）尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。
企业（供应商）还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等财务相关因素。
通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，供应商可以据此执行“无缝”的营销方案——这使供应商可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。
这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流（会谈），这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。
7. 从一开始就制定正确的渠道策略
具备制定全新渠道策略的能力并不容易，但是，供应尚应该培养这种能力。
当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文介绍的11个步骤来指导选择渠道伙伴或分销商的工作。该流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这11个步骤的主要作用在于让供应商与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避一些潜在风险。尽管其中有一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但
灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。
在介绍这11个步骤之前，需要预先提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。在下面的整个流程中（尤其在起初的几个阶段） ，供应商应该根据自己的判断力和确定性来指导自己的行为。请记住，今天，受渠道成员之间的利润竞争因素影响，分销商不大可能真正去关心供应商的利益，除非供应商能出台令其信服的政策或方案。
二、建立、管理分销网络的11个步骤
以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的完美流程：
步骤1：识别所有当前和潜在终端用户/客户
为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），领先的供应商一般都会关注潜在（或当前）的终端客户/消费者，并为此专门建立客户数据库。
步骤2：对客户或终端用户/消费者进行调查
可以通过本企业在当地市场上的营销人员或本国的领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手——包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。
步骤3：描述理想分销商及合格分销商的标准
在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。
步骤4：对潜在渠道伙伴、分销商开展调查
一旦识别了潜在客户和终端用户/消费者，供应商就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。
步骤5：与潜在渠道成员、分销商进行会谈
在成功地完成步骤1-步骤4之后，企业可以获得大量的资料，并可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。
步骤6：为目标区域、细分市场选择渠道伙
伴
接着，企业就可以根据步骤3所确定的标准对所有的潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。
步骤7：共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标
训练有素、实力雄厚的供应商能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。
步骤8：与渠道成员商讨进货量
供应商和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作（定价、授信、运输等）。
步骤9：共同制定销售和服务计划
供应商有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。
步骤10：提供产品、销售和服务方面的培训
分销商越信任供应商，供应商就越有可能获得成功。因此，供应商有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）来培训分销商的员工。
步骤11：制定渠道成员/分销商确认计划
完成了前面11个步骤后，供应商已经选择了合格的渠道伙伴和分销商，并与之签署了合作协议。接下来，供应商应该把双方的关系告知公众。供应商可以通过写信并由企业领导人署名后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是您的业务合作伙伴。
三、分销商监控及管理策略（DMC策略）
有点令人感到奇怪的是，许多供应商认为自己是渠道的控制中心，但实际结果往往是无法对分销渠道有效地进行监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户（而忽视渠道伙伴）；此外，供应商通常也无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数供应商衡量经销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量，实际上，供应商应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价
值来衡量其绩效。
企业（供应商）的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力共同决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业（供应商）而言，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持相应的战略。
举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和（或）渠道行为做有效的掌控与管理，他就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响供应商对分销商业务的监控和管理程度。
在以下工作得到有效开展的情况下，企业（分销商）才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的“经销商监控与管理策略（DMC策略）”对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。
在分销环节的管理和监控方面，多数供应商倾向于把大量的时间和精力投入到“产品环节”。其实，更多地去管理、监控分销商的“业务环节”才更有利于企业全球市场上拓展业务，这是“分销商监控及管理策略（DMC策略）”的基础。运用“DMC策略”可以发挥杠杆作用并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。
四、中国企业成功范例
为了帮助大家理解上面的内容，笔者准备了一些近年来在建立分销网络方面的成功案例（中国企业）：美的集团和“上广电”。
1、 美的集团
美的集团是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了 3.3亿美元，约占“美的”在全球100多个国家销售总收入的27%左右。由于在
劳动力、成本及政策等方面具有优势，“美的”视珠江三角洲为最理想的家电制造基地。在20世纪90年代中期，美的曾计划在越南设厂生产风扇，但根据对当地市场环境的反复分析和权衡，“美的”最终还是放弃了该计划，因为越南除了劳动力成本较低外，其生产能力和制造成本与中国相比均不具有优势。
然而，“美的”2/3的产品是以贴牌方式进入海外市场的。研究发现，在避免直接在海外设厂的同时，“美的”一直致力于改进其海外分销渠道。
从事批发业务的大型进口商、零售商及自身的大型制造基地构成了“美的”海外分销管理的重要环节。“美的”的分销渠道较为单一，主要通过当地市场的进口商和零售商来进行销售。例如，欧洲进口商从中国进口“美的”产品后直接通过零售商来分销（分销结构比较简单），像沃尔玛和凯马特这样的美国大型零售商为“美的”贡献的收入占“美的”在美国市场销售总收入的80%左右。
“美的”的分销战略使其产品能够以较低的价格进入当地的主流渠道。到目前为止，美的已经成为20多个全球零售巨头的产品供应商，这些巨头包括西尔斯、家庭百货（Home-Depot）、凯马特等（这些零售商在让“美的”供货的同时也向世界其它10大家电品牌采购并销售贴牌的产品）。
“美的”的分销策略使其能够与全球众多知名企业建立起广泛的分销网络。
“美的”的做法表明：企业在进入某个新市场时需要制定正确的出口战略，这一点非常重要；此外，企业还需要对当地市场有很好的理解和把握。
2、 上海广电数码科技有限公司
上海广电数码科技有限公司（简称“上广电”）已经由传统的彩电制造商转型为当今领先的等离子电视、液晶显示器、背投电视等高端电子产品制造产业集团，其年营业额高达约40亿美元。下面，我将向大家介绍“上广电”是如何利用独特的分销渠道策略进入并打开美国市场的。
在刚进入美国市场时，“上广电”做出了一系列重要决策
。
首先，公司决定仰仗像Ingram Micro、D& H Distributing这样能提供促销和服务的分销商来共同开拓美国市场。通过与这些经销商的合作，“上广电”逐步了解了美国市场并把握了许多市场机会。尽管“上广电”通过当地的零销商（如沃尔玛和Best Buy等）来直接销售，但它逐步发现，这些零售商往往无法满足“上广电”在物流、服务、促销等方面的要求。
之后，“上广电”决定与这些分销商合作在各行业市场上进行促销。与动辄花费上千万美元来建立品牌知名度的做法不同，“上广电”的做法是广泛参加各种行业会议。美国的分销商们很喜欢与“上广电”打交道，因为“上广电”使他们能够以较低的成本为客户提供产品，对于必须与沃尔玛这类巨头竞争的中、小型电子产品零售商而言，上述优势很有价值。
最后，“上广电”决定避开低端彩电市场，以免与其它以贴牌方式进入美国市场的中国彩电厂商产生激烈的竞争。公司最终决定主要向美国市场提供液晶电视、PDP电视等高端视听产品电子产品，这个领域的竞争相对还不算太激烈。“上广电”把产品的价格订得比日本与韩国的竞争对手的同类产品低，但比靠低价抢市场的厂商高。此外，“上广电”还通过亚玛逊网站（Amazon.com）、 BJs批发俱乐部、Buy.com、Costco、Office Depot等网上渠道来销售产品，这也是一种有效的销售渠道。
结语
注意去了解当地市场，并据此制定合适的渠道策略！这对将要进入新市场的企业来说非常关键。
尽管本文所介绍的“渠道建立与管理流程”看起来并不复杂，但必须真正在实际工作中加以注意和运用。只有这样，企业才能真正找到合适的渠道伙伴或分销商，并借助于渠道伙伴在当地市场上建立品牌、展示产品、提供服务。如果企业在渠道伙伴的选择上出现失误，企业在市场上将难逃败局。