管理的基础是“可替代”的

老纪年纪不大，四十出头。说起来，他在业内也算个人物，由代理备件到代理整机，短短不到两年就把同一区域的做了15年的整机代理商挤垮了。在业内很是风光了一阵，厂家请的咨询公司都把他作为案例了。两年前，我作为厂家的顾问曾拜访过他，很是投缘。不知是因为我能喝酒还是我的管理理念吸引了他。两年里他常来电话邀请我去看看，即使厂家已经请了营销From EMKT.com.cn咨询公司。“来吧，你们那里热，我们这北方海滨城市凉快，我提供五条龙的服务。”

　　老纪在当地临近的两个城市有四个店。说实在，我最担心的是店多，分散，造成管理失控，费用流失。一路拜访下来，我的心放到肚里了。不由得感叹这里的民风纯朴，但老纪在员工中过于威严的形象，以及员工在他目前战战兢兢，不敢直言的样子。让我产生了另外一种担心。三杯酒下肚，老纪吐真言：“两年业务停滞啊!”我平静的说。“让我先和你的员工聊聊吧。”深入一线，了解一线员工想法是我一贯的工作法宝。

　　访谈结果很常见：

管理的基础是可替代，任何严明的纪律、制度、流程，都必须建立在可替代的基础之上。

上班的时间已经过了，张总正准备转身回到自己的办公室，这时他发现远处销售部门的刘淼气喘吁吁的跑来，这可不是第一次发现他迟到了，张总狠狠的训诫了一通，并按照公司的规定进行了严肃的处罚。

销售队伍中，像刘淼这样的人可是有几个。他们业绩优秀、技能娴熟，但是就是不能遵守公司的规定，有时候甚至是故意破坏公司的规定，记得以前由于迟到，他们经常受到人力部门的罚款，他们不光不认错，还掏出1000元摔给人力部门，并声称可以够他迟到50次的。像这样的人公司很是头疼，公司的任何制度到这些人身上就会打折，甚至是对抗，不光他们对抗，有时他们还鼓动其他的销售人员对抗公司的命令。时间长了，销售队伍的风气越来越坏。为了扭转局面，公司要求高管轮流巡查，加强日常监管与执行。在这样的高压下，情况比以前有

了很大的改善。但是张总心里明白，他们只是表面上不干了，背地里继续干，他们只是嘴上同意了，内心里并不同意。这股风一过他们仍然是我行我素。

（不是所有的人因为有了制度，就会服从管理；越是有能力的人越不是这样，他们会仰仗自己的能力、功劳而无视公司的管理）

这种状态自从新进了几个大学生开始转变。由于担心被老员工不好的状态传染，公司决定单独对这些学生进行培养，从培训到工作安排全部是公司排专人负责，培训实习完成后单独派到市场上，不跟老员工发生任何关系。由于这些人组织严密、纪律性强，经过一段时间的艰苦努力，他们很快做出了业绩，有些甚至超过了老员工。这时情况发生了微妙的变化，那些以前自认为很不得了的销售人员，在他们看到新人的成长时感到了巨大压力，他们开始准时上班，开始小心翼翼的遵守公司的制度，开始干那些他们以前从来动不愿干的事情。别人的意见他们也会仔细的听进去了。随着新人的增多，这种状态越来越好。

代理品牌是二线品牌，客户很挑剔。发展下线经销商条件难谈，即使做进去，往往也是作为补充品牌，难以成为主打品种。小单可以谈下来，大单往往连门都进不了。杀价、杀价、永远在杀价。

　　回头我问老纪：“多久没有和员工做深入沟通了?”老纪挠挠头：“很久了。”“我明天给员工做个培训吧。”“好、好、好”于是老纪兴奋得张罗开来：陈“教授”明天给大家培训，通知各店所有人员下午一点到总店参加培训。我提议：买箱啤酒。“什么，培训要喝啤酒?”“是的”女秘书：“嘻嘻，这是培训还是开派对?”老纪眼睛一转，明白了我的意思。“喝(音“哈”)酒，过啤酒节嘛。”这箱啤酒能否浇开员工与老板隔阂的块垒，我也没抱太大期望，只希望能做到畅所欲言就不错了。

　　酒斟上了，培训开始。我清楚和营销人员在一起培训也好，研讨会也好，总是要面临他们的挑战的。这次不如先让他们讲问题。我也表态，如果我回答不了他们的问题，我立即下课。

　　问题

一：客户说我们质量可以，价格太贵，所以总是面临杀价。

　　答：在这里，价格不是价格问题，价格是成本问题。不是我们的成本，而是客户的使用成本问题。既然承认我们的质量好，就说明在他们使用过程中，故障率比较低，所以会降低他们的使用成本，相比这点差价又算什么呢?

　　问题二：每次客户用我们的设备总是要试用一段时间，而且一点小故障就要退货。而一些国外品牌的设备就不需要试用，而且故障出现了也好协调。总之，我们的产品很难做。

　　答：如果我们的产品好、品牌好、质量好，那么我们还算在做销售工作吗?诸位就变成送货员和收款员了。正是因为还有质量不那么好的、品牌不那么好的厂家存在。才有我们这些代理商生存的理由。

　　问题三: 大客户做不下来这么办?

　　答：大客户依你们现有的能力，当然做不下来。刚才看到你们老板书架上有本书《卖产品不如卖自己》，我改一下：卖产品不如卖老板。谈不下的大单，一定不要勉强。立即反映给老板，让老板去谈。甚至要求厂家派专家来谈。因为你们现在跟大客户还不能做到素质对等，所以难谈。

　　问题四：销售过程中，谈不出差异化这么办?

　　答：这就是我下面要在贵司实施的营销变革理由，我们可以做出差异，并且能做到的就是建立自己的服务品牌，它独立于代理的产品之外，又服务于代理产品销售。

　　培训结束，秘书还在清扫一地的瓜子皮，老纪就迫不及待的把我拉进他的办公室“刚才你说的服务品牌该怎么做呀?”我笑了一下：“现在你的员工表面上认同我的说法，可要他们一起来把服务行为标准化，并坚持下去做成品牌，在思想上还有相当大的距离。首先要加强执行力建设。”“怎么做?”“在公司及各店实行早晚会制度。说出的，一定做到。做不到，就罚，要奖罚分明。军中无戏言，老板说话算数，员工执行到位。不搞反复说教这一套。”

　　离开老纪这些天，仍然放心不下。又电话沟通了一下。老纪：“做不到的都罚了，说了就要做嘛。”我：“不错，业务量要上来，你这个大业务员要占新业务量的70%到80%。要给业务员提出帮你预约大客户的指标。”老纪：“是不是要制定制度?”我：“罚要先说明，奖励要有意外性，给他们点意外之喜。公司不大，还是先忘掉制度吧!”

　　这些变革建议或许不符合科学管理的内涵，但我相信管理更多的是一种洞悉人性的艺术。