波司登品牌国际化的支点
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创业案例分析
1994年，波司登这一自主品牌已驻足市场两年多，为更好地实现“跨越式”发展，高德康向银行贷款800万，增加产量，在1994年冬天将生产出来的23万件羽绒服全面投入市场，然而，让其大出意料之外的却是，销量仅为10万件，其余全部积压。为此，高德康亲赴东北市场销售一线，了解消费者需求，并争对性地调整策略。一方面把当时市场上60%、70%的含绒量提高到90%，使羽绒服变得更轻薄、更暖和；另一方面将时装设计理念引入羽绒服的色彩、面料、裁剪中去。1995年冬天，波司登生产了68万件，销售了62万件。这才“真正赚到了钱”。
由此可见，早在13年前，国内的羽绒服市场，就要求企业清晰地把握市场需求性的商业态势才能走向成功。这其中最重要的元素就在于围绕市场需求，生产和销售高品质的产品。那么，在今天，面对挑剔的国际服装市场，品质所产生的力量，也许还难以支持一个品牌在市场浪潮中安生立命。
也许，在部分发展中国家市场，波司登凭中国制造的高品质能赢得较大的认同，但在更为重要的欧美市场，品质却很难带给波司登自由的驰骋空间。品质是基础，拿此作为驰骋国际市场的支点，波司登显然不敌GAP、UNIQLO等国际成熟品牌。品质是必须的元素，难成支点，只能为波司登国际化带来有限的驰骋空间。
渠道支点：艰难的渠道资源争夺战
分销网络的搭建对于任何一个品牌而言，都非常重要。中国服装品牌企业要想在国际市场纵横驰骋，分销网络的搭建则显得更为重要。国内服装企业，不乏与国际市场渠道商有着良好关系的。这种关系的积累多数来源于OEM，实质上利用了中国市场低廉的劳动力成本。这就意味着另一个难以解决的问题：艰难的渠道资源争夺战。
就此，高德康也曾遭过下马威，甚至其对手还是国内的服装企业。部分国内服装品牌以降低产品质量压低生产成本，出让更多的利益于国外渠道商，甚至本着捞一把的心态，不顾及“中国制造”形象，不仅争夺渠道资源，而且促使中国品牌服装形象大打折扣。近年来，出口俄罗斯市场的中国羽绒服装良莠不齐，已经受到俄罗斯相关部门的警告。这对有志扬威国际市场的波司登而言，意味着更大的挑战。
在国外部分单一市场，与国际服装品牌争夺渠道资源，波司登也许颇显实力不足；与国内服装企业争夺渠道资源，波司登却难遏频频的让利必拼。另一方面，由于在国际市场品牌认知程度较低、国际化人才匮乏造成难以辅助渠道合作方推进品牌营销等，即便波司登构建起全球分销网络，其销量也势必和预期相去甚远。由此，渠道网络的搭建尽管必不可缺，但未必能成为支撑波司登国际化的有力支点。
由此可见，早在13年前，国内的羽绒服市场，就要求企业清晰地把握市场需求性的商业态势才能走向成功。这其中最重要的元素就在于围绕市场需求，生产和销售高品质的产品。那么，在今天，面对挑剔的国际服装市场，品质所产生的力量，也许还难以支持一个品牌在市场浪潮中安生立命。
也许，在部分发展中国家市场，波司登凭中国制造的高品质能赢得较大的认同，但在更为重要的欧美市场，品质却很难带给波司登自由的驰骋空间。品质是基础，拿此作为驰骋国际市场的支点，波司登显然不敌GAP、UNIQLO等国际成熟品牌。品质是必须的元素，难成支点，只能为波司登国际化带来有限的驰骋空间。
渠道支点：艰难的渠道资源争夺战
分销网络的搭建对于任何一个品牌而言，都非常重要。中国服装品牌企业要想在国际市场纵横驰骋，分销网络的搭建则显得更为重要。国内服装企业，不乏与国际市场渠道商有着良好关系的。这种关系的积累多数来源于OEM，实质上利用了中国市场低廉的劳动力成本。这就意味着另一个难以解决的问题：艰难的渠道资源争夺战。
就此，高德康也曾遭过下马威，甚至其对手还是国内的服装企业。部分国内服装品牌以降低产品质量压低生产成本，出让更多的利益于国外渠道商，甚至本着捞一把的心态，不顾及“中国制造”形象，不仅争夺渠道资源，而且促使中国品牌服装形象大打折扣。近年来，出口俄罗斯市场的中国羽绒服装良莠不齐，已经受到俄罗斯相关部门的警告。这对有志扬威国际市场的波司登而言，意味着更大的挑战。
在国外部分单一市场，与国际服装品牌争夺渠道资源，波司登也许颇显实力不足；与国内服装企业争夺渠道资源，波司登却难遏频频的让利必拼。另一方面，由于在国际市场品牌认知程度较低、国际化人才匮乏造成难以辅助渠道合作方推进品牌营销等，即便波司登构建起全球分销网络，其销量也势必和预期相去甚远。由此，渠道网络的搭建尽管必不可缺，但未必能成为支撑波司登国际化的有力支点。