执行力与项目化管理
执行力与项目化管理
作者：王瀚骏
亲爱的企业界的朋友们，又值一年岁末，相信不少企业、公司已经开始着手对自己在过去一年中的各方面工作表现进行总结工作了。在总结的过程中，不知道我们是否会经常会提到这样一个词汇：“执行力”，相信答案是肯定的。其实执行力这个字眼对所有的企业来讲，早已不陌生了，而且在平时的工作中，我们也可能专门为它进行过专项的培训，甚至开展过户外拓展训练。那为什么它会在每年的年底被大家更加频繁地提起呢？我想，就其原因，无不在于企业在总结一年工作的得失之际，忽然发现年初确定的几件大事以及悉心制定的工作目标，到了年底却发现并未达到起初的期望，甚至根本无法实现目标。况且类似的现象以往也时有发生，那就是老板们本已三令五申不断强调的事情到头来仍然是不了了之，有始无终。究其根源，我们的一些企业管理者们就自然而然地认为这是在工作中员工的执行不力，因而“计划好定，执行却难”就成为了企业发展道路中的一大痼疾，虽长期强调却终不得法也。
诚然，在企业中员工素质难免参差不齐，对于公司中的各种工作，不同的人责任心也不可能一样强烈，再加之能力有高低、环境有优劣，所以在对公司计划与政令的理解与执行上就肯定不可能都是百分百的到位，这些是目前每个企业都面临的问题。所以，如果在工作中，偶尔哪件事情没有能够按照预先的计划完成，我认为并不奇怪，但是作为一个企业，如果很多的时候工作总不能按要求按计划完成，或每一次都在执行过程中出现较大问题，那么我们的企业领导者们就应该认真的加以思考了，到底是什么原因总是导致工作中的执行不力，我们在计划工作的时候到底有没有从整体的角度出发，考虑到工作与工作之间、部门与部门之间、人员与人员之间的相互配合？
在这里，企业的管理者们不妨仔细回想一下，所谓执行不力的情况一般会发生在什么情况下呢？那些总是有头无尾的工作通常是在哪些环节上发生了问题呢？我在这里提醒诸位一下，在我与
一些企业管理者的交流和观察中，发现了一个很值得大家思索的现象：那就是如果企业中的一件具体工作交由公司的某一个部门独立进行时，我们先姑且不论最后的效果是否尽如人意,但起码这件事情，这个工作最后会有一个可交付的结果，而且通常会在要求的时间内完成；即使最终结果存在一些不满意的情况，工作人员也可以大概找出失败的原因所在。相反，那些最后有始无终，虽一再强调但仍然不了了之的事情，往往都是需要公司各职能部门、各部门人员一起配合才能完成的工作。然而，一旦需要各部门、各人员配合，这件事情能否最终按期完成就成为了一个问题，而且工作一旦最终没有完成，再回过头来分析问题时就会发现：各种原因很复杂，每个参与其中的部门、人员都能找出一大堆的理由来指责其他部门、人员，且这些理由每一个都论据充分，确实存在。那么为什么部门间一起配合工作的时候，出现这种现象的几率就会大大增加呢？难道真的像有些社会学家所讲的，这就是我们中国人的本性所致“一个人是条龙，三个人变成虫”？这里难道就没有我们的企业管理者存在于工作方法上的一些问题吗？如果有，那么造成这一现象的原因到底是什么呢？
其实，前面我曾经提到的部门、人员间配合工作，易导致互相推诿责任的现象就已经说明原因了。这里最根本的问题在于一个“责任”上。所谓责任，说白了就是对一件事情，一项工作找到一个总负责人，而这个人对事件结果承担全部责任。试想如果把一件工作交给一个人或一个部门独立完成时，工作的最终结果就有了一个明确的“责任人”，进而工作完成得好与坏，就要由这个人或这个部门对其负责。因此，在工作的过程中，不论遇到什么样的困难或情况，“责任人”就要想尽办法解决，即使中间遇到一些自己解决不了的困难，也会为了分清最后的责任而及时向企业中的管理者、决策者进行汇报，这样伴随过程中所发生的一系列困难就会得到及时的解决。所以，通常由一个人或一个部门负责的工作最终都会有一个明显的结果
。而对企业来讲，工作中不发生交集，不需要部门配合的情况一般不会太多，即使存在，工作量也不会很大，且一般都是日常重复性工作。而那些对企业发展至关重要的、频繁出现的工作往往是需要企业内部各个部门，不同的人员共同配合才能完成的。目前在这些需要配合才能完成的工作中，许多管理者都会采取我称之为“铁路维修工”的管理方法。即：明确一项工作需要由哪些部门配合后，将各阶段工作任务分配下去，每个部门在完成自己所承担的工作任务后把结果交到下一个部门手中，由他们继续完成后面的工作。这就好像对铁路轨道分段管理一样，又或者像田径赛中的接力跑一样，将工作按照流程一路传递下去，当参与其中的所有部门将自己所负责的工作全部完成了，那么这项工作也就结束了。这样的做法本来是很好的，也是很有效率的，各部门利用自身的专业优势，可以按流程将一个工作的各个环节都做到最好，最终保证工作的完成质量。
但是，实际情况是：如果我们的企业本身是一台机器或电脑，有了这样的运作流程就完全可以了，机器会保证每一个环节的工作质量，电脑会保证每一步骤的正常操作。然而企业不是机器，工作也不是由电脑来操作，而且每一项工作在进行的过程中都有可能发生种种变数，一旦中间某一环节需要协调甚至需要做出重要决策时，就会突然发现这项工作原来根本没有一个可以承担全部责任的总负责人，各部门负责人也只是其中某一个环节的负责人，对整项工作并不完全关心或了解，也无法对该项目工作给予一个决策或结论。因此，整项工作也就会被拖延下来，由此，大家频繁地互相协调、讨论，时间就这样过去了，再加上又伴随着企业中新的状况不断发生，原本计划好的工作就被搁置起来，最终变得有始无终，草草了解。因为大家都会这样认为：反正这项工作没有人可以对其承担全部责任，即使出现问题了，也是所有参与人员共同的问题，既然大家都有责任，也就不重要了。
讲到这里，大家应该有所领悟，需要各部门共同配合完成的工作
之所以容易出现问题的首要原因就是：对这项工作缺乏一个通盘负责人。将每一个需要部门配合的工作看作为一个项目的话，虽然单部门，单项目下的各具体工作（我们称之为任务）都有专人负责，但是整个项目的负责人缺失即：没有项目经理，那么整个工作项目也就无法顺利完成。
这里，我们再来看一些大型的国际企业是如何有效处理部门之间配合协作的：
（一 ）在国际公司，当出现需要各个部门共同配合完成一项工作的时候，即会将此工作立为项目，首先确定项目经理，项目经理成为这项工作的总负责人，同时项目经理与参与这项工作的各部门负责人协调，由各部门负责指定本部门参与项目人员，这些人员被称为项目中的任务经理。
（二）项目经理对各部门任务经理下达任务，并提出每一个任务的要求及完成标准与起始时间。（三）任务经理在完成该项目中各个任务后，由项目经理对其进行评价。
（四）为了加强项目经理对任务经理的管理，任务经理工作评价与其薪酬直接挂钩。
根据这种管理模式，公司主管级以上人员都会肩负两项工作职责：其一是部门经理安排的工作；其二是项目经理安排的工作，也就是通常讲的一个人有两个老板，而任务经理的工资也被分为两块：一块由部门老板根据其在部门表现及部门工作完成情况给予的基本工资，另一块则是由项目经理根据其在项目中任务完成情况给与的，即：奖金。这里需要大家注意的是：如何平衡每位员工在项目中的工作与在部门内部的工作权重。如果部门工作工资明显高于项目中的任务奖金，则员工会倾向于部门工作，反之则会出现倾向于项目中的任务，而忽视本部门中的工作。为了能够很好的平衡这两部分，公司通常会采用任务当量法，即：将本部门工作也以项目的形式确立，分解成若干任务，同时将部门内任务与项目中任务进行合理分配，以达到平衡，具体分解方法将在今后做出详细介绍。
以上对部门间相互配合的工作进行分解管理的方法，就是目前国际上颇为流行的管理方式，这种方
式被称为“项目化管理”即：以项目管理的思想将公司的所有工作进行立项与任务分解，其中，需要各部门配合的工作由项目经理负责，部门内部项目由部门经理负责，从而解决了因部门间配合而出现互相推诿责任的问题，这套方法的前身其实也就是曾经出现的“矩阵式”管理的理论，它也是我所提倡的量化管理的基础原理。
在此，真心的希望我们的企业管理者们能够抽出一些时间，好好的将企业中的工作进行立项与任务分解，在这个过程中，你会惊喜地发现企业中应如何规划与设置部门，以及部门职责的制定都清晰可见，因为之有这样的工作方法才是最科学与量化的。