区域市场如何学会平衡行走

区域市场如何学会平衡行走
开发区域市场的优先权在于区域市场具有的客观规律，从一般企业操作上讲，区域市场开发是有先后顺序的，不是盲目的，也就是我们熟悉的几项客观指标，比如人均收入、消费习惯、市场容量、以及有可以借鉴成功企业开发过的经验等，可以说是否有试验田的功效在其中，将是考虑区域优先开发的重要指标。所以，目前区域市场的开发与发展是企业按照区域发展联盟形式出现的，具有一定的模式性、兼容性与通用性。

区域市场根据先后发展的顺序，或者发展良莠不齐的情况下，需要有针对性给予关注区域间的平衡问题，这也是企业在启动与开发阶段以后所要面临的具体问题，也就是需要在合适的时间与效益当中，决定区域之间的优势互补的关系，以强调一种协调发展的模式，做到区域之间的相互竞争、相互借取、相互增长的目的。按照区域市场的相互关联，我们在理顺区域市场的同时，需要看待区域市场之间的矛盾与突出点，把区域看作整体布局中的版块来衡量，以便能够正确评估区域之间的发展之道。

现阶段区域市场的格局关系问题
区域市场的启动、开发与发展受到企业推广顺序的影响，有些区域本身在没有完全独立具备区域优势的情况下，企业为了发展也强行启动，这样区域市场存在的饱和状态是非常普遍的现象，也是后来区域市场出现各种矛盾的起因，在产生区域格局上有着明显的不足，主要表现在几个关联的问题上。

1、区域格局先天问题：区域市场在先天的问题上主要表现在对区域的定位上，一般意义上来讲，区域市场是按照企业对地理位置的理解而设定的，基本上有大区域与小区域的格局布置，那么现在看市场发展基本上是统一的步伐，也就是无论布局如何，信息化的发展让各地区域之间的差异在迅速缩小，这样就导致按照企业布置的格局出现浪费现象，就是大区域还没有完成，小区域已经发挥功效，并且是零星的多点突出，造成市场偏差，而使资源浪费，因此，先天定义上的区域功能已经发生较大的转变，区域变的不再

是具有“以大统小”的功能，而是个性化发展，区域不再需要完备的体制，而是随着市场的移动，发挥各个区域的优势，从而成就一个区域的效益问题。

区域格局先天问题是“基础”，企业在建立区域网络的时候，可以不按照“以大统小”的原则，看谁发展快谁就上，看什么区域在调研的基础上能够开发的，就优先启动，大区域概念只有退居二线，让小区域发挥它的优势作用，而不会是“大树倒猢狲散”，这样区域格局的“宿命论”将有所改变，从而转变区域先天不足、浪费、无法迈开步伐等弊病。

2、区域格局发展困惑：从区域发展的角度看，格局的困惑是区域之间可以联系的纽带不强，也就是无法在有限的资源下享受更多的业绩，出现“阵阵浪”现象就是因为区域之间互相连动的少，而过分强调区域之间的差异性，其实在营销的问题上，区域发展的最终成功是需要大部分市场集体启动并发展壮大，而不是部分与个体。

那么在现阶段区域格局之间的困惑要找准部位，一是建立区域互动构架，比如区域之间的KPI考核系统、情报分析系统、资源利用系统、优劣反孵系统等。二是可融性区域合并，把可以合并的区域进行合并，强势拉动劣势的办法。三是集权制度，把分散的权力集中起来，强化对问题区域的集中治理。四是加强各种力量的区域之间平衡渗透，包括文化教育、促销手段、公益活动等。五是健全企业发展规律，措施多、启动力量强、策划对策有，区域环境互通，做好手段战术上的配置。

3、区域格局后天扭曲：区域格局分布后天问题集中在管理上，格局一旦形成要想改变比较困难，无论如何调整，均会出现“亏了东墙补西墙”的现象，后天区域格局问题体现在推广与投资领域，作为管理者，要想在战术与战略上有一个共同的推进，将发生困难。我们经常碰到的问题就是区域的管理人员抱怨制度对市场与人员的束缚，而造成很大影响，其实就是区域之间格局不平衡，发育不良造成的后果。那么后天的扭曲所暴露出来的不仅仅是区域配套问题，而是变成发展

的瓶颈问题，制度与人员的瓶颈、资源与发挥功效的瓶颈、操作与业绩的瓶颈等，所以区域歌剧扭曲是摆在企业的一道难题。

4、区域格局布局积肿：要想对区域市场格局有充分的认识，就需要对区域格局的问题与困难有清醒的了解，目前我们所知道的格局积肿难治，是指常规状态下的现象，要想能够对区域格局问题有所应对，需要对积肿的现象做一个剖析，一是布局集中，主要选择长三角与珠三角等地区，可以对选择的区域进行调整；二是格局简单化，在划分区域格局的主要手段上，存在传统意义上的划分，而没有着眼细化；三是格局管理大小一样，出现管理上的滞后；四是区域格局演示与操作手段统一化，造成区域业绩、问题也统一化，暴露不出问题。

通过常规手段，我们能够看到的现象比较普通，而大量问题积肿可能比较隐蔽，需要对区域格局有更多的改变、调整，从而健全区域格局的合理化、智能化。

如何链接市场保持区域惯性统一
“平衡市场、优势互补、效益共担”将是区域市场发展的趋势，在做好区域市场的整体规划上，需要有大的思想，更需要有清晰的操作手段，区域市场的健康发展需要对整体市场保持一定的链接，也就是我们倡导的区域市场要保持惯性的统一，而不是独立作战，要在区域优势环境下合理配置资源，强调区域的连动、互动，也不可以盲目模仿，按照基本的事实，做出对区域市场的判断。

平衡市场
如何来做到平衡市场，也就是区域之间平衡发展，首先，区域要按照现有资源进行分配角色，在相对的区域里，做好什么样的角色很关键，在整个区域里面，各个区域的功能将发挥出来，平衡区域效益关系；其次是将需要调整战术要求，战术的实行往往根据资源的多少来展开的，也就是与投入有关系，区域之间的投入肯定不会是统一的，也就是资源的利用不一样，因此，各个区域要在合理的资源环境下展开资源效益开源节流，包括对客户的利用，做到市场统筹的平衡性，战术实施也将以市场效能的发挥来衡量，最后是市场规划的能动性，

规划是前提，能动是保障，各个区域要在统筹规划上按照保障方案来执行，这样可以协调一致，而少犯错误，同样可以多做事情而互相扯皮。

优势互补
这个比较容易理解，但在新形势下，区域市场之间的优势可能非常小，或者不容易被互补，就是说细化的程度已经非常透明了，那么如何来看别人的长处呢，主要还是看环境，需要在不同的区域环境当中来理解，任何区域的环境是不一样的，那么代表的文化差异、销售差异、执行力差异、推进差异等均可能出现错位现象，在差异中寻找优势或者劣势是最容易的，比如我们在文化差异中能够发现消费教育的方式，哪些方式对消费者管用就可以利用了。而销售差异就是在执行战术上，可以联想的具体操作技能，可以发挥与借鉴。

效益共担
效益在不同的区域里面，所代表的意义也不一样，有些是技术效益高、有些是总量效益高、也有些是规模效益高等，总体上要把效益理解为利润，那么创造的效益是最有价值的，而区域之间的效益也就存在着以上几种问题，要让效益转化成为利润，就需要对效益进行共担处理，怎么理解？区域市场要产生效益，保证发展，有一点是一样的，就是产生积极的效能机制，而效能机制就是效益产生的原动力，因此，效益共担的基本思路就是创造效益上要畅通机制，分配机制、激励机制、动态机制、区域联盟机制等，比如我们熟悉的活动上，可以是把小区域集中到大区域所在地进行操作，这样就需要将机制的优化组合到最佳，从而产生共同的效益体系。

保持区域优势与连接区域优势成为区域发展的课题，要让区域连动并活起来，集中精力需要对区域的各种困局与销售模式进行组合，要强化对区域一致性的认识，也需要强化对区域合并力量的监控发挥，无论在哪一种情况下，区域之间保持链接与畅通是至关重要的。

区域联盟走向多功能市场化
区域联盟将成为焦点，区域在一个整体下为什么还要倡导联盟政策呢，主要考虑几个方向，一是大企业主导市场的机会越来越多，竞争在局部转向全面，需

要有优势兵力进行推广；二是市场总量规模在不断增加，力气小啃起来比较费力气，也不利于销售的重点突破原则；三是市场透明化程度越来越高，模式与经营方式被复制也很正常，但需要有重点的自主阵地，所以区域联盟是在保卫阵地；四是大区域格局作用越来越小，而区域联盟可以代替大区域的优势，而减少区域副作用的发生，变的灵活而不失去分量。

区域联盟如何来演示，如何来发挥其中的作用，这一点上将有新的认识。企业以后产业的多功能化，必须要求市场管理、操作也多功能化，而多功能的表现靠局部区域是难以完成的，比如企业产品出现多头差异化表现的时候，就需要有合适的区域加以综合推广，而又要全面防止失败，必须要求在一个大区域里面互动操作，这样可以减少阻力。区域联盟表现的形式可以是多样化的，也可以是统一性的，主要的作用仍然是做大、做全、做顺为目标。

渠道联盟
渠道的联盟战略就是需要对所有商业运作步调保持一致性，从销售的各个环节进行协调，包括招商、销售协议、结款办法、战术配置、经营理念，产品市场启动、推广、交流等等多方位，原来这个工作安排在个个大区域来完成，但联盟的作用更加操作顺利，因为联盟的区域范围小，便于管理，能够迅速掌握市场一线情况，而不需要周转，有些工作可以叫经销商来完成，因为联盟后，所有区域内的联盟行为需要互相交流，也就是为经销的渠道配置进行了一次系统联合，当然在操作上要以销售部门来统一指挥与协调，只是把市场销售归还于区域自己，从统一的高度来看，是为多产品销售、多产业推进、多渠道发展、多层次营销提供便利。渠道联盟就是一种多功能的销售防御政策，以可以确切面对竞争。

战术联盟
战术联盟的意义在于销售行为的多方面上，课题是如何把不同区域里面的销售战术加以改进与利用，及时互相对战术进行休整，交换区域内部管理系统，把区域做大做强的整体发挥出来。战术联盟不仅仅是对销售商的管理与操作，包括对各个环节的培训，特别是区域

销售环节的培训，学术的推广、经验的交流、传播的方式、事件的处理、区域关系资源的利用等，这样的结构性联盟，把区域市场变成一个在区域里面的金刚罩，战术联盟成为一个平台，成为市场引导销售的重要环节。

风险联盟
风险联盟并不是说风险大家一起来担，这里的风险指的是销售困局的风险，而不是大的事件，把区域市场的风险转嫁到一个可以控制的地步，而这样的风险转嫁需要在一个区域之间的互相作用下，才能够有效驾驭。风险联盟的操作是把风险作用分解，比如，同一个区域里面的传播功能，可以在不同区域里互相借用，学会转接是可以把风险规避，同样可以取得客户的信任，区域之间互动是解决销售困局的最佳办法。

资源联盟
资源联盟的意义越来越大，不仅仅是客户资源的交流，而对于区域市场销售的软件建设上，更加需要资源的共享来完成，资源联盟的作用是任何企业无法事先代替、设想的，也就是市场资源是无穷的，任何一家企业在资源的开创上，大部分靠的是市场的创建与在市场中获取，因此，在区域之间进行资源联盟作用将非常巨大，资源共享成为节约型营销的典型做法，也是区域互利的结果，在资源联盟上，要靠区域之间的信息互通，要靠区域之间的资源调查与操作共配，这样在实际的使用上将更加具有优势。

区域市场成就是企业发展的一块中坚力量，也是集体智慧的结晶，在摆正区域形势的前提条件下，将区域的功能与各种关系协调好，管理好，需要有对区域市场宏观的观察与微观的操作，加强对区域市场的互相平衡，着重理解在区域的建设性作用上，这个组织是必须要与时俱进的，需要符合市场演变的客观规律的，而在平衡条件中行走的区域市场，将是对新区域管理的挑战，我们将拭目以待其中的功能与作用。（完）