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管理案例:醉尔思的成功“变身经”

管理案例:醉尔思的成功“变身经”
1977年醉尔思公司经营不善,面临严重的资金短缺,亟须变卖。现任的CEO、当时年仅34岁的罗杰斯,因为与同学合伙经营连锁餐厅不善而破产,已经一年多没有收入,他决定接手这家公司,并迅速向银行贷款买下了醉尔思公司。
罗杰斯走进醉尔思办公室的那一天,他改变了自己的命运,也改变了公司的命运。原本醉尔思是年营收60万美元、拥有30名员工、多年来挣扎求存的北加州小公司,在罗杰斯接手经营29年后的今天,变身为年营收20亿美元、拥有6000名员工、领导美国盒装冰淇淋市场的大品牌。罗杰斯分析,醉尔思成功变身的三大主因为:直接送货的系统、员工第一的文化,以及产品创新的精神。
直接送货
从1929年公司创立开始,醉尔思就跟对手不同,坚持冰淇淋要由公司的卡车每天多次直接运送到零售店面,并且由司机亲自将产品上架。相较之下,对手的产品一般只交到各零售店面的仓库,产品从出货到消费者手上的过程并不是由公司全面掌控,因此比较难以确保品质。
直接送货系统也让公司更能掌控店面存货。贩卖醉尔思产品的商店,不需要考虑存货的问题,而且可以一直等到顾客买了冰淇淋,才付钱给醉尔思。这样方便又没有资金风险,大大增加了零售商贩卖醉尔思产品的意愿。
此外,醉尔思的冰品口味总共高达280种,直接送货系统可以帮助公司搜集重要的资料,知道在有限的货架上,应该根据当地消费者的喜好,填入什么口味的产品。
直到今天,醉尔思还是美国冰淇淋业界中唯一拥有全国性直送系统的公司。当然,这种运送模式的成本十分昂贵,所以,多年来醉尔思也为其他品牌的冰淇淋送货,以分担成本。与醉尔思合作过的知名品牌无数,包括Ben&Jerry’s、哈根达斯、星巴克等。不过,这些合作关系竟意外地成为了公司的一大营收来源,如今约占总营收的1/3。
员工第一
20世纪80年代中期,醉尔思开始大幅扩展版图,罗杰斯惊觉,随着公司扩大,员工的凝聚力和共识也逐渐流失。在多次对话后,罗杰斯花了两个周末的时间,坐在桌前埋首写下了《我也能拥有影响力》的经营哲学,旨在鼓励员工了解自己的潜力。
1988年,醉尔思制作了一个小手册,把这份哲学化为10条守则,成为公司的信条。罗杰斯解释,他的目的是,希望员工保持住“第一天进公司时的态度”。员工第一天上班时,通常抱持着想在事业生涯中有所进展的良好态度,罗杰斯说:“我们的工作是,不要去改变这种态度。”
罗杰斯认为,聪明雇用以及严格管理是企业用人的两极。如果已经先做到了聪明雇用,就不需要之后的严格管理。既然公司雇用了员工,便要给予他们信任,因此醉尔思没有打卡等一大堆的规定。他表示,会偷公司铅笔、会提前下班的人,只占员工的15%,但许多公司的规定,却是为那些少数员工所设计,结果对其他85%的员工而言,非常不公平。
醉尔思公司相信员工,因此把决定权交到员工的手中。罗杰斯表示,当你告诉一个人“由你决定”时,表示你相信对方拥有做出正确决定的能力。
冰淇淋科技
醉尔思公司创立之初,冰淇淋只有香草、巧克力及草莓三种口味,它的创办人却运用专长,推出了前所未闻的口味。这种产品创新的精神,一直保存在醉尔思的基因里。
在冰淇淋业界,创新大概都只在口味上,但醉尔思却不断在科技上投入心血。公司前年推出了名为Slow Churned的新产品,声称已经找到方法,让低脂低卡的冰淇淋,味道与口感吃起来跟一般冰淇淋一样。在公司所做的产品测试里,确实有80%的民众吃不出 Slow Churned与一般冰淇淋的不同。
美国《新闻周刊》估计,Slow Churned的研发与营销,花掉了醉尔思1亿美元以上的经费。公司最近的新花样,是去年中推出Dibs一口冰淇淋。Dibs只有手指大小,虽然是冰品,却可以在室温中放45分钟之久,也不会融化。这个技术同样是醉尔思的心血结晶。
为了满足现今消费者挑剔的口味,醉尔思网站上还提供了特殊搜寻功能。消费者可以输入各种条件进行搜寻,例如不要糖、不要核桃,网站就会显示出所有满足这些条件的产品。如果消费者进一步输入家庭地址,网站还会显示出距离你家车程10分钟之内,哪些店面正在贩卖这些产品。这个新鲜的功能,每年有50万以上的人次使用。
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