避免IT投资失败的策略

　　随着网络信息技术日新月异的进步，信息技术已经成为全球最热门的投资。信息产业更崛起成为全球最大的产业，且正在造就庞大的新兴战略产业群。信息技术投资确实蕴含着无限商机，当中也造就了象雅虎（Yahoo）、思科（Cisco）这样的神话。但事实上信息技术投资似乎比其它传统产业的投资更容易招致败绩，特别是当炙手可热的网络公司转瞬之间归于静寂的时候，大家对信息技术投资失败的问题更是关注有加。
　　避免信息技术投资失败显然并没有什么标准的程式可循，但从过往发展中总结出来的经验、教训也许是我们在制定投资策略时应该注意的。
　　调整投资策略
　　与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高技术含量和风险，在技术和市场开拓的各个环节随时都可能存在失败的风险，但不投资则意味着被淘汰出局。因此必须在投资的策略、方式、手段和运作模式等方面作出全方位的调整。
　　通过风险投资机制进行信息技术投资应当是个明智的选择。企业在把握投资方向的同时，应致力探索高新技术投资的不同实现途径，包括选择性地利用创业基金、产业基金或共同基金投资渠道，适当降低直接投资比重。注重控制信息技术投资项目不同阶段的风险，使处于不同发展阶段的项目合理分布。
　　英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、摩托罗拉（Motorola）等公司都建立了健全的风险投资机制，它们均获得了成功。可能大家对去年铱星计划失败的事件记忆犹新。1991年，摩托罗拉公司牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信网，试图实现全球“无缝隙”覆盖。
　　由于运营和技术等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。
　　虽然当时铱星计划前景美妙，摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份。1997年6月，铱星公司的股票又在纳斯达克上市，再次分散风险。所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然值得可圈可点。中国国内也有企业开始采取这种机制，如东方软件集团今年初就与其它公司联合成立了相对独立运作的风险投资基金。
　　建立核心技术优势
　　对于信息技术投资而言，在技术方面建立核心竞争优势无疑是确保投资成功的首要条件。企业可以将核心技术融入产品或是直接以核心技术获取利润回报。目前世界各大企业都在大力发展核心技术，如IBM、朗讯（Lucent）等公司都拿出大量资金来发展半导体、磁存储等重大技术。技术是各企业竞争的重要手段，也有助制造较高的行业进入壁垒。
　　把握技术发展趋势，网络刚出现的时候，人们的想象多局限在它为数据传递带来的便利，而轻估其改变世界的巨大能量。1982年刚创立的Sun公司却从中认识到更大的商业价值，提出“网络就是计算机”,定位为网络计算解决方案供应商。现在，Sun公司的Unix工作站/服务器在市场上遥遥领先。在中国大陆，市场份额超过30%。在香港，占有率更高达52%。
　　可见企业进行信息技术投资时，认清技术的发展趋势，迎合技术发展潮流极为重要。当前，流动通信、计算机和媒体技术的融合，电话线、电力线、无线接入、低轨卫星接入等接入网技术的突破和融合等，都是十分重要的趋势。
　　形成自主技术开发能力，拥有独门技术这一点是中国家电行业切入IT产业时的一个关键问题。因为资源限制，一个企业可以暂时没有自己的关键技术，但不能长期没有核心技术。否则，企业很难有大作为。
　　由于获得独门技术的难度以及其对产品的重要性，许多企业都非常重视形成自主技术开发能力。微软由于掌握了视窗等操作平台技术，从而控制了计算机操作系统软件的发展方向，加上其强大的技术开发能力，其在软件市场的垄断地位几乎不可动摇。
　　遵循技术路径，不断推陈出新的微软视窗作业系统平均二年到一年半出一版；移动电话从第一代已经发展到第三代。厂商如果不遵循这一技术路径提供不断更新自己的服务和产品是很难在市场存续的。
　　参与技术和行业标准的制定。由于信息技术产业的游戏规则主要由先进入者制定，后来者只能被动跟随，因而许多实力企业都争相参与其中。这从当前高清晰度电视和移动通信等领域行业和技术标准之争可看出端倪。
　　不断创新商业模式
　　信息技术的发展已促进商家由产品、服务竞争转变为商务模式的竞争，因为创新的商业模式本身会产生价值的放大效应。对于信息技术项目，照搬以往传统市场经营方式难免会招致失败。同样，一个成功的创新商业模式也不可能一劳永逸，因为在信息经济中没有任何经营模式是不能被复制和移植的。
　　企业究竟应当怎样创新自己的商业模式呢？各个企业由于具体情况不同，实施方法可能相差甚远，但基本的要义是相似的。
　　创意是基础，当你在制定商业模式时，首先要看是否具有全新的创意，以及产生这些创意的手段如何。这是价值链建立的基础。
　　本来交易都是厂商定价或是决定折扣，由整个分销渠道从上往下决定价格。但一些新兴网络公司的做法是反向思维，由最终用户来定价。E-bay的模式是创造了一个可以让消费者同时扮演买主和卖主两个角色的市场。在这个模式中，借助E-bay提供的平台，过去供应商所熟悉的最大买主不再是经销商了，反成了一个网络上的不知名人物。
　　提供个性化服务，信息技术的发展使得以顾客为中心不再是空话，通过产品和服务使顾客得到真正个性化的满足是建立商业模式必须考虑的。
　　MP3的兴起使消费者有权力不用再买一张张套装好的CD唱片，而可以选择性地买下想要的歌曲。它所代表的意义不只使得唱片销售单位从“张”变成“首”这么简单，事实上它体现了真正的个性化服务。
　　创造品牌形象，在信息经济中，由于信息不对称的状况已经大为改观，树立良好的品牌形象就显得尤为重要，因为品牌是企业实现利润的基础和载体。网络公司现在虽然归于静寂，但这些公司都认准了一条，即创造品牌，所以大量的钞票都投向了市场推广。
　　兼顾市场环境和容量，一个商业模式再有创意，如果没有相应的市场作配合可能是难以为继的。商业模式的成败，市场大小、消费者习惯和基础设施都有相当的影响力。
　　有专家指出，根据亚洲地区目前消费者习惯和基础设施情况，开展B2C业务可能困难重重。例如美国的亚马逊（Amazon）网上书店生意红红火火，中国的网上书店门可罗雀，因为中国的书太便宜了，一般才10-20元/本；配送成本又太高了，要5-10元/本，冲抵了网上图书折扣的吸引力。
　　“铱星计划”的创意不可谓不美妙，全球“无缝隙”覆盖，人类在地球上任何地方都可以联络，在珠峰上能用手机把自己的声音传到南极。但这只是少数人的需求。1999年在中国，每部铱星手机竟然仍卖3万元人民币，国外则为5到8千美元。“铱星”手机对一般用户来讲只是一个好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市场的认同，最终在地面蜂窝网络的普通手机冲击下一败涂地。
　　创造速度优势
　　时间从来没有象今天这样具体地成为一种资源。微电子技术、芯片运算能力和性能价格比、软件技术、IP技术及其它网络技术都在以月甚至以天的速度向前推进，速度的经济性可说是信息经济的又一个重要特征。因此，进行信息技术投资必须在时间上抢得先机，领先其他竞争对手，快速建立竞争优势。
　　首先，对技术和市场的发展做出最快速的反应。雅虎领先其它门户网站的时间其实并不长，也许只有一年甚至更少，但后来者却很难追上。
　　其次，要对客户在任何时间、任何地点做出最快速的反应。产品和服务不只是质量可以保证得了的。互联网使得24小时运作成为现实。如果你不能在第一时间满足顾客需要，其他厂商会。
　　从根本上说，创造速度优势的根本动力在于企业的运作机制、组织结构和管理团队。因此，信息技术投资除了技术上的创新、商业模式的创新，运作机制、组织结构和管理制度也必须创新，企业应该相应建立起现代企业激励机制、管理模式，并引入职业管理人、核心技术人才。
　　并购与合作同盟
　　进行信息技术投资必须树立协同、联合、互补的新理念，以联合取胜，以联合来创造新的优势。这既是信息经济范围的经济性特性所决定的，也是其高风险属性的客观要求。对于希望向信息产业转型的传统产业或是希望进一步打开市场的信息技术企业而言，并购与联盟都是快速建立竞争优势的捷径，也是信息技术投资最常见的策略。
　　并购  近一段时间以来，信息技术产业领域内企业合并与收购风潮涌起。与传统产业并购不同的是，信息技术领域的并购似乎并不是谁吃掉谁的问题，而是合作多于吞并，双方注重的往往是技术的整合。
　　同盟  信息产业领域的合作同盟主要形式有：
　　* 业务同盟。美国福特（Ford）、通用（GM）以及戴姆勒·克莱斯勒（Daimler-Chrysler）三大汽车制造商最近共同集资成立了一个互联网风险企业，来处理三家公司每年价值2,500亿美元的汽车部件订购业务。中国科龙集团与小天鹅也结成了联盟以共同建设互联网采购平台。
　　* 技术同盟。微软联合包括IBM、康柏（Compaq）、三星（Samsung）及互联网服务供应商等一大批合作伙伴，共同开发以搭建第三代互联网平台为核心的“.net”技术。
　　* 品牌同盟。台湾趋势科技公司的做法是与英特尔等十多家电信、电脑公司建立品牌同盟，通过“寄生”的方式，顺利切入了这些公司的庞大市场。对于互补性业务的公司来说，这一招是十分奏效的。
　　遵循基本规律
　　舆论和资本市场对信息经济和信息技术的“热炒”可能使许多企业产生了幻觉，好象信息经济是天上掉下来，传统经济的一套在这里全然不起作用。事实上，信息经济也许会突破传统市场经济规律的一些局限，但仍然受制于基本经济规律的制约。因为信息经济是在传统经济的基础上发展起来的，两者之间没有“断裂带”，它们的渗透、融合将是趋势所在，信息经济需要藉此延伸利润，建立实质基础，而传统经济则可以通过融合拓展自己在数字时代新的利润空间。因此，进行信息技术投资时需谨记以下几点：
　　在力所能及的范围内投资网信息技术可能是双好鞋。但尺码是否合适，穿上是否舒服，能不能走远路，则是另一回事。因此，进行信息技术投资时量体裁衣十分重要，企业必须坚持“有所为，有所不为”的方针，在擅长的战略性领域集中力量重点突破。
　　总之，企业应当根据承担适度风险的原则，整合、聚焦自身的人力、财力、技术、管理等方面的资源和优势，在自己承受能力范围之内进行信息技术投资。利用信息技术去改造、整合和提升现有产业，可能胜过在自己不熟悉的领域盲目投资。
　　财务可行是铁律。企业只有能够获利，才能在市场存续，而所有成功的企业无不是获利的企业，这可以说是市场经济的铁律。
　　资本市场的热潮也许可以延长一个亏损项目的存续时间，但如果一个项目长期没有利润、没有足够的现金流入，则只能被市场所淘汰，因此经济（或财务）上是否可行是衡量信息技术投资成功与否的最终标准。
　　许多网络公司难以为继的根本原因就在于它们自身财务上的失败。香港最大的网上书店正是因此才被迫清盘的。亚马逊是全球最大的网上书店，市场占有率已足够高，大家担忧的还是何时能够获利，因为自从它成立五年来一直没有能够摆脱亏损的状态，投资人的耐心是有限的。
　　市场是检验投资成败的唯一标准。产品市场和资本市场是一个企业必须面对的两个主要市场。信息技术投资首先必须有明确的产品市场定位，其产品和服务要能为市场所接受，能创造或进一步扩大市场。
　　索尼之所以能在信息技术产业中确立龙头企业的地位，完成由传统产业向信息技术产业的转型，正是由于它们开发了具有广阔市场的Play Station产品。
　　如果偏离市场和用户，无论其技术上多么先进，都将招致失败的结局。从资本市场角度看，信息技术投资必须具有颇富想象空间的盈利前景，其概念和价值最终应当被投资者所接受和认识。只有这样才能通过资本市场的杠杆作用把你的资产放大到最高价值，否则将不可能实现资本增值和股东财富最大化。思科公司的市值之所以能够超越许多传统公司甚至微软，关键就在于其未来的盈利空间。
　　总之，无论造成信息技术投资成败的具体原因是什么，最终都可以归结为市场、技术和经济（财务）三个方面。一项投资只有技术上过关、市场上看好、财务上可行，才能最终成功。