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营销新法则:顾客变资产

时间: 创业成功故事
在过去的三十年里,中国企业大多遵循着这样的成功逻辑:先做大规 模,再做响品牌,随着市场份额的提升,利润自然滚滚而来。
  但是,越来越多的企业家却发现,过去万试万灵的经验似乎遇到了无 法逾越的障碍:
  一骑绝尘圈下来的那一大片土地,只是一块泥泞的沼泽地,并没有给 自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样,一股作气拿下阿尔卡特手机 业务和汤姆逊彩电业务,却造成其巨额亏损,李东升用“鹰的重生”来形容其 此次圈地对其造成的影响,问题可见一斑。
  精心培植的品牌之花,虽然艳丽无比,但大量推广费用无情地蚕食掉 了本就微薄的利润;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样,以“搅局者 ”身份横空出世,并几乎虎口夺食成功,却因为营销费用过大等问题,造成资 金链吃紧,现如今已经逐渐淡出了人们的视野。
  纵横驰骋全球的商业帝国,缺因为过于执着,过于相信过去的成功逻 辑,而忽视了新环境的策略应对,而最终大意失荆州,败走麦城;如Ebay高调 进入中国,却没有认真分析中国的市场环境,盲目坚持收费模式,没有充分考 虑中国顾客体验,最终中国本土化失意。
  在诸多企业苦恼的同时,也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑,实 现了伟大的成功:
  有这样一个公司,坚持顾客需求为中心,凭借着充分的多元化战略在 世界范围内,攻城略地,纵横驰骋,在全球500强中,只有他敢说,世界上一 半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品,他把看来不相关的上万种产品 经营的井井有条,他就是3M公司。
  有这样一个公司,强调顾客体验,提高顾客价值,以低价策略和服务 创新打破航空业游戏规则,创造了极高的客户满意度,最终成为全球航空业的 标杆企业,他就是美国西南联合航空公司。
  有这样一个公司,围绕顾客需求,不断满足进而挖掘和引导顾客需求 ,以极强的创新、服务和扩张能力,打造了中国最大的互联网商业生态圈,提 供综合解决方案,他就是阿里巴比集团。
  纵观多种商业片断的演绎过程,可以发现,当中国的商业社会从大众 经济时代过渡到顾客经济时代后,昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业 命题,而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。
  时移则势异,势异则备变。进入到顾客经济时代,顾客已经成为决定 企业生死的重要力量。因此,只有让顾客成为企业的有效资产,才能大大提升 企业的生存能力。
  正在改变的商业规则
  当历史进入顾客经济时代以后,商业规则正在悄然变化:
  第一,在大众经济时代被作为一个群体来对待的顾客,表面的共性 难掩其千差万别的个性需求,价值世界也由此从单一走向多元;
  第二,“蓝海”一词的出现,实际上已经揭示了一个不争的事实 :产品同质化日趋严重,所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工 具,使品牌差异化日益艰难;
  第三,互联网的产生改变了整个流程、供应链和信息获取的方式 ——互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息,产品 和递送可以定制化,价格机制也被改变。根据美国的一项调查表明,顾客“需 要以更低的价格购买更好的产品,以更高水平的服务完成日常业务办理,他们 需要满意的体验,并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获 得以上的一切”。
  这些迥异于大众经济时代的商业新规则,标志着顾客经济时代的来临 。
  在顾客经济时代,虽然大部分企业都知道在新环境下,企业不再是自 己产品的销售者,而是在为顾客购买其所需要的产品,也明确供应链的整合协 作,为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性,但无法从根本上解决 问题。
  更有甚者,许多依然将市场份额的获取视为决定力量,将品牌影响力 视为其企业生存的风向标,最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比 皆是:
  IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就,然而1993年其深陷困境,公司 在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和 企业文化,降低了技术和产品在企业战略中的作用,而聚焦于给顾客提供整体 的解决方案,从而使IBM重塑辉煌;
  然而,更多的企业则没有那么幸运,如国外的东方航空、美国宠物在 线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播,但是企业最终破产;中国 1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额 ,但是也最终走上了不归之路。
  显然,他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。
  那么,在顾客经济时代新的游戏规则下,企业究竟该以何种智慧生存 ,如何才能改变自己并适应市场?
  现在,企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强,但仍然 存在一个不可饶恕的漏洞:顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置 ,但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客,同时忽略了 一个简单的逻辑:企业所有的营销活动都是为了获取利润,而利润的来源在于 吸引和保持顾客,顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少,所以顾客 购买价值决定了企业的盈利能力,可以说顾客是企业利润直接贡献者。同时, 企业所有的固定设备、人员和管理活动都是为了顾客而服务的,企业资产的大 小,由顾客决定。因此,顾客才是企业的真正资产,这要求企业把顾客作为重 要的资产要素来重新评估自身资产价值。
  维系顾客的三个策略
  明确顾客的资产性后,更重要的是发现并保持价值性顾客,使其成为 企业的有效资产,而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客,这样只会增加企 业负担。
  情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点, 企业只有为顾客提供这三种价值,才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上 ,顾客维系的策略有三种:首先通过细分战略,区分各种价值性顾客,其次通 过强有力的执行体系,将“顾客成为有效资产落实到位”,最后通过品牌联合 策略实现协同,有力支撑顾客维系策略。
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  图1 顾客维系策略关系图
  策略之一:细分
  对顾客进行正确的细分,是顾客资产化的开始,企业不仅仅把握“顾 客第一”的原则,更要知道究竟哪些顾客是第一,哪些顾客是第二、第三、第 四甚至第五。正确的细分战略是为正确的顾客提供正确的价值,是一种“更少 、更深入、更多利润”的战略,具体可以理解为保持高盈利性顾客群体,提高 中低层盈利性顾客的盈利能力,停止争取那些无利润顾客的计划,并对现有的 无利润顾客进行处理。如澳大利亚重型机械托运人(Skelton Tomlinson)意 识到一些顾客所耗费的比他们所价值的更多,其提高了无利润顾客的非机械费 用,并放弃了其他的无利润顾客,反而使得赢利上升到8200000美元。
  策略之二:执行
  强有力的执行是企业实现维系价值顾客,让顾客成为有效资产的核心 环节。强有力的执行包括四部分:以人为本的顾客文化、全面视野的顾客信息 制度化、恰到好处的组织结构和全面的接触点服务。
  以人为本的顾客文化的建立需要员工忠诚。通常情况下,员工保有率 高的企业同样有高的顾客维系率。良好的报酬是员工忠诚基础,使员工感受到 其付出和回报是匹配的。在此基础上,通过培训、授权和认知,增加员工对企 业的心理情感认同感,则是提高员工忠诚度的关键。当企业内部管理层和员工 自发的认可顾客文化时,就已经为有力执行奠定基础。如宜家通过强有力的品 牌内化策略,极大的提高了员工忠诚度,并最终造就了高的顾客满意度。
  全面视野的顾客信息制度化有助于提高企业对外界反应的速度。加快 问题的识别和解决,同时将其制度化,企业就能为每个顾客提供合适的服务档 次,从而提高顾客资产化价值。
  恰到好处的组织结构对于实现顾客资产化至关重要。企业可以通过研 究市场战略、获取保有顾客、提高顾客忠诚度、传递产品和服务、技术和收集 利润等流程,建立以顾客为中心的流程化组织结构,以支撑顾客资产化的实现 。中国平安构建集团后援中心的做法很好的证明了这一点:中国平安通过完成 对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专 业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较 大可能,充分体现了集约化管理模式。
  接触点服务是直接实现顾客资产化的手段。提高顾客体验的关键不在 于与外界接触的某个部门,而在于所有的员工,应把握顾客与员工接触的每一 个真实瞬间,传递高质量的服务体验。接触点服务重要性已经不言而喻,伟大 的公司在这一点上都做得非常好。戴尔传奇式的成功来源于印在公司DNA上的 几个字:“顾客体验:拥有它!”
  策略之三:联合
  市场变得过于拥挤,产品变得过于相似,顾客变得过于疲惫不堪而不 能做出购买决定……在新的商业世界里,企业只有在传递顾客价值的能力上取 得竞争优势,才能真正让顾客成为有效资产。这要求协调好所有的同盟者参与 满足顾客要求的行动。这里的同盟者包括战略合作伙伴、供应商、供应链合作 伙伴甚至顾客。
  顾客的口碑传播有助于促进企业的成长,供应商必须要满足质量、产 品或服务递交,以及其他一些标准。销售渠道的合作者,必须要扩充与顾客交 易的能力。战略合作伙伴必须要提供途径获得市场、创新以及资金。各方的有 效联合,将大大提高整体协作能力,在一定程度上提高了让顾客成为有效资产 的可能性。如PPG有效整合产业链资源,打造出高效供应链管理体系,通过各 方的有力写作,在满足顾客需求的同时,成功的创造了商业神话。
  由此可见,让顾客成为有效资产的逻辑关系可以通过其与传统思维对 比图清晰展示出来,如图2表示。
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  图2 顾客资产与传统顾客思维对比图
  顾客权益:衡量企业顾客资产的新工具
  当顾客成为企业有效资产后,如何才能量化呢?这需要借用顾客权益 这个新工具。
  顾客权益是指顾客终身价值随时间折旧。这个价值由现在和未来的顾 客盈利率以及像推崇和口碑这样的无形利益产生。顾客权益包含愿意重复购买 的那种忠诚和主动原谅不可避免的错误的那种信任。像知识产权和声誉一样, 虽然在资产负债表中不能找到顾客权益,但它是衡量企业资产大小的重要方式 。
  顾客权益开始于初次销售的盈利。随着时间的流逝,更多的盈利来自 于额外的销售、更低的服务现有顾客的成本。额外的收入来自于推荐或者口碑 营销。虽然推荐营销可能最初比较少,但是他们在这种关系维系下将逐渐变得 重要起来。
  计算顾客权益所需要的是每个公司已经或者应该算出的数字。这些数 字包括盈利、顾客获得成本(或营销成本)、商品或服务成本和维系比例。理 想情况下,公司也应该跟踪领先者和顾客生命周期。
  由于计算容易,从公司内部和销售各个环节都能理解顾客权益。国外 很多有意识的公司已经注意到顾客权益的重要性,澳大利亚重型机械托运人公 司意识到一些顾客所耗费的比他们的价值更多,于是提高了无利润顾客的非机 械费用,其他的无利润顾客账号也被卖了,当年就将盈利提升到了820万美元 。
  通过量化忠诚和顾客维系的影响,顾客权益增加了企业资产价值。它 传递了一种在财务决策制定时以顾客为导向的观点。另外,顾客权益能帮助区 分顾客,使公司聚焦于顾客而不是产品或市场份额。
  顾客权益的优势包括:
  1. 让企业“财源滚滚”
  麦肯锡估计一个现有顾客每季度盈利是一个新顾客的2倍,重复购买的 顾客10%的增长可以带来9.5%的盈利增长。这个盈利来自于拥有低销售成本顾 客的额外购买。卖给一个新顾客所需的努力是卖给一个旧顾客所需努力的4倍 。另外的盈利来源是相关的商品购买——交叉销售或者更改价值的商品购买, 也就是所谓的升级销售。高赢利的信用卡巨人美国第一资本金融公司(Capital One)一直聚焦于顾客权益,造就了其今日之辉煌。
  2. 让企业“有的放矢”
  不是每一个顾客的价值都是相等的。高盈利顾客的盈利是那些低盈利 顾客的6~10倍。顾客的价值不总是由规模决定。通常规模最大的顾客有最昂 贵的服务费用,有更长的销售周期以及更低的边际利润。美国富达资产管理公 司发现它有10%的那些资产超过200万美元的“个人存取”顾客是不赚钱的。
  知道哪些顾客是不赚钱的,可以明显地提高获得顾客的投资回报。通 过区分高盈利顾客、一般盈利顾客和无盈利顾客,顾客权益不仅帮助促进最优 顾客的维系而且提高了目标前景。让营销活动“有的放矢”。顾客权益能够显 示获得一个顾客要花费多少。那些注重销售额或者市场份额的企业,由于对顾 客消耗太多成本而失败。顾客权益也表明维系一个顾客的投资是多少,或者必 须提高多少价格才能保持盈利,这就可以让企业对症下药。
  3. 让企业“目光凝聚”
  以往企业的活动都是分散的,但是通过顾客权益的动态管理,可以发 现哪些顾客是忠诚和盈利性的。这就使企业营销活动从吸引顾客购买,转变为 如何面向顾客维系问题和重复销售。
  4. 让顾客“忠心耿耿”
  忠诚顾客的营销成本远远低于企业潜在顾客。一项调查显示,被忠诚 顾客影响的顾客有高达37%的顾客维系率。而在汽车销售中,有超过50%的销售 额,是源于朋友和家人的推荐而完成的。而且,通过忠诚顾客影响来获得顾客 的成本,要比通过其他方式获得顾客的成本要低。另外,忠诚顾客更不容易受 竞争者引诱,更容易原谅一些公司的过失。
  在新的商业社会里,我们须知道,一个企业的成功模式多种多样,答 案也并不唯一,关键在于你如何选择。但有一点是肯定的,顾客永远是决定你 生或死、强大抑或弱小的根本。让顾客成为你的资产,不一定让你成功,但一 定不会让你失败。
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