全员营销，被人误解多少年

在中国进入世贸那一刻起，我们无可争议的踏上了竞争激烈的国际经济舞台。中国企业经历市场经济不过20多年，却要和已经有上百年历史的跨国公司直面竞争，不能不说中国的企业任重道远前途曲折。尽管改革开放后中国崛起了一批向TCL、海尔这些可以与狼共舞的民族企业，但是绝大多数企业仍然是在摸索中苦苦寻觅生存之道。他们的发展瓶颈不是取决于他们的规模，而是在于他们的战略和经营理念的落后。一个人只要抓住一个商业机会就能够掏得第一桶金，但是当这个秘密被别人知晓后，那么他的财路就断了；一个小企业也可以在特定时刻赚取一部分利润，难的是如何保持永续发展。让企业能够保持长期健康发展的唯一办法是建立科学的管理理念，为企业注入不竭的生机。
　　全员营销的概念和推行

　　全员营销是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念，很多大型工业企业采用后取得了不凡的成效。什么是全员营销呢？即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等营销手段和因素进行有机组合，达到营销手段的整合性，实行整合营销。同时全体员工以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向开展工作，实现营销主体的整合性。各部门都关注和支持企业的整个营销活动的分析、规划、指挥、协调和控制流程，尽量为顾客创造最大的价值，使顾客满意度最大化，从而使公司获得强大的市场竞争能力，不断向前发展.

　　全员营销首先是营销手段的整合，即把传统的营销模式转向整合营销。营销部门以4C理论为指导，以4C理论为工具，实现客户满意最大化。销售部和市场部紧密结合，通过制订锐利的营销组合策略，最大程度的提高营销力。

　　在全员营销的理念指导下，传统的产品、价格、渠道、推广等手段有了丰富的深刻意义。

　　对产品的理解应该立足于满足消费者需求的高度，充分进行市场调研进行市场分析与选择，通过产品

定位推出具有差异化特征的产品。在满足消费者基本功能需求前提下，不断提加附加价值。营销部门不仅是产品销售部门更是产品开发的重要参与成员，销售过程成为产品开发不断深入的动因。

　　而价格的制订不再是成本加利润的简单运算，而是充分考虑到消费者为了获得产品价值能够愿意付出的成本，根据市场人群定位来确定价格，同时兼顾确保在与对手竞争中保持优势。

　　渠道不仅是把产品送达消费者的通路，更是占领市场拦截对手的重要战场。把以往的渠道成员从贸易对象发展成为一体化经营的渠道伙伴，与经销商们结成战略伙伴关系，把卖货给经销商转化为帮助经销商卖货，把业务行为转化为市场经营行为。大力完善网络建设，并积极发展可控终端数量。

　　推广也不是单纯的广告宣传和促销，而是短期市场推广和长期品牌传播相结合的行为。产品的包装、标识和宣传资料以及每一部广告、每一次促销都要服从整体的品牌策略。把单向的商业信息传播转变为与顾客的互动交流，把压迫购买的商业灌输转变为技术服务。同时传播的方式呈现统一多样化，硬性广告、软性广告和公共关系、事件营销完整有效结合，达到宣传效果最佳化。

　　 “全员营销”其次是“营销主体的整合性”管理。企业的研发、生产、财务、行政、物流等职能部门必须以市场为核心，各项工作都要服务于营销部门的工作，非营销部门的工作应以市场观念来规划本部门的资源，充分发挥部门职责，以推动公司的整体利益，非营销部门也应该向营销部门学习，将本部门的工作以营销观念来规划，以营销的市场竞争观念来开展工作，这样能最大化地提高部门工作效率。非营销部门员工还可以开展营销实习，帮助员工理解营销的工作实际，进行换位思考，提高整体协调性。

　　在全员营销理念的引导下，部门之间是顾客关系，建立“内部市场”，在服从公司整体利益的前提下，必须让“顾客们”，尤其是营销部门满意最大化。这时可采用4C营销理论（需求、成本、便利、沟通）来指导

各部门的工作。

　　各部门的职能是尽量给其他部门提供服务和支持，即满足顾客需求，而不是各自为政，让别人来适应自己的条条框框。此时各职能部门的使命由让老板满意转化为让其他部门满意；生产部门应该充分考虑市场竞争的成本要求、时间要求、多样化要求，同时各道工序也要把下一道工序作为自己的顾客，根据自己的顾客希望的“付出成本”来打造自己的“供给价格”；为了使本部门的“顾客”获得“满足需求”的便利，各部门应该主动调整工作流程，并建立与其他部门的流程接头。各部门为了便于配合，应付不断出现的新问题，需要进行及时的沟通，因而需要建立通畅的沟通渠道和科学的沟通制度，沟通机制便于企业内部加强协调性，避免了相互指责推委责任。

　　内部市场进一步具体化，可以引导企业建立“内部虚拟市场”，即把企业部分职能部门独立化，彼此间的工作成果市场化，引入外部竞争单位，将部分业务外包，同时要求各单位向社会提供服务，通过内部工作与社会接轨，提高内部单位的运做效率，进而提高企业整体的工作效率。内部虚拟市场对于大型工业企业有着十分重要的意义，便于企业控制成本和提高反应速度。
　全员营销的价值

　　作为一种科学的管理方法，既包含了内部管理，也包含了外部营销，对其正确的应用无疑会给企业带来理想的回报。不夸张地说，如果一个能够正确地实施全员营销，那么这个企业的经营管理水平已经超过了80分了。 全员营销具有诸多的价值简单总结如下：

　　由以产品为中心向以市场为中心转化；

　　由生产贸易型向市场经营型跨越；

　　单一的广告轰炸策略向整合营销传播转化，企业的营销部门更加专业化，实现各种营销手段优化组合的整合营销；

　　企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能；

　　全员营销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新优化升级；

　　以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近；

　　降低企业生产成本和

运营成本，内部服务社会化，便于制造企业向集团化发展。

　　案例A

　　海尔“外部市场竞争效应内部化” 。海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“SST”(两索一跳)，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。

　　案例B

　　邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的特大型钢铁企业，集团现有总资产220亿元。从1990年开始，由于经济过热，钢材市场疲软，使企业陷入新的困境，实现利润跌至100万元。自1991年元月开始，在企业内部创立和推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，极大地调动了广大职工当家理财的积级性，使企业发生了巨大变化。1994年利润达到7.8亿元。从1994年以来，连续7年实现利润居全国冶金行业前三位。企业总资产由22亿元增加到217亿元，净资产由5.8亿元增加到102亿元。1991年以来，全国先后有两万多个企事业单位、16万多人到邯钢学习考察。

　　全员营销的误读

　　全员营销的名称并不新鲜，但是它富含的概念并不为大众熟悉。同时有些经营者不求甚解，断章取义，生搬硬套，闹出了不少令人啼笑皆非的笑话。误读的结果是胡搞，胡搞的结果是乱套。

　　一、 全员营销就是每个员工都做营销。有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，把全体

员工都用营销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务，个别企业还甚至取消全体员工的工资，而视销售产品的任务完成情况给予报酬。结果导致员工忠诚度下降，同时市场产品价格混乱，如几年前电信部门的电话卡销售中出现过的类似情况。这么做的另一个弊端是销售政策混同儿戏，专业销售队伍难以生存。比如电视台有专门的广告业务人员，但是总是有一些神通广大的记者能够通过给客户以额外的优惠来拉取业务，有的甚至台长也亲自拉广告，最后的结果是业务员们纷纷改换门亭。

　　二、 全员营销就是每个部门都“管”营销。企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标志，但是在企业经营者误读了“全员营销”之后，却可能会让众多职能部门插手营销部门事物，并在激励制度上平均化吃大锅饭。比如行政部插手营销人员，特别是外派营销人员的日常管理，使营销人员多头管理多重领导，疲于奔命。行政人事干涉营小人员任用，使营销经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理。如此“全员营销”的一个结果是分配大锅饭，一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策，全然不顾营销工作的专业性和职业的高风险特征，最后人心涣散，团队纷溃。

　　全员营销的全面导入是一个系统工程，需要借助外部力量进行灌输和推进，如果企业经营者完全自学成才不仅浪费宝贵时间，同时也容易走火入魔，而一旦成功则对企业就会有脱胎换骨之效。