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团队的悖论:另一角度看团队建设

团队建设是从事管理工作的一个永恒话题,无需置疑,团队的力量肯定比个体的总和要大,而且要大得多。

但这里就存在一个悖论。

总经理的团队:总经理认为,一个公司就是一个团队,他希望所有的部门能相互支持、配合,生产与销售能够更加密切合作,采购部门能够更加考虑生产的需求,设计部门能够更加聆听销售部门的声音。

部门经理的团队:可是,各个部门的负责人,却认为各自的部门是一个团队,各个部门的负责人在不同的场合,都不得会强调部门团队的重要性。

销售部门的负责人会在部门里强调完成销售任务的重要性,至于应收帐款那是财务部门的事情;同时,销售人员面对客户时,为达到销售目的,往往会答应客户任何对产品的要求,而不考虑产品部门的想法。

这一点让总经理颇为头痛。

有意思的是,集团老总所理解的团队是整个集团,而不是一个个子公司,不是各个公司总经理所理解的团队。

这个悖论就是:强化一个层级的团队时,其实就在同时打破高一个层级的团队。

如果我们无法回避这个悖论,那我们就要学会适应。

你属于哪一个团队?或哪个团队是你的第一团队?

这是一个“大是大非”的问题,如果回答不好,会影响一个公司的正常运营,跨部门、职能、公司的合作。

你与你同级别的同事是一个团队,而不是你的部门下属。举个例子,一个公司里,销售部经理、产品部经理、生产部经理、采购部经理、物流部经理、财务部经理、人力资源部经理等部门经理是一个团队,这个团队是他们的第一团队,而各自管理的部门是他们的第二团队。

同样,总经理的第一团队,不是自己所管理的公司,而是与集团内的其它公司总经理组成的团队。

你的第一团队不是与你下属组成的团队,而是与你同级别同事组成的团队。

这种对团队的重新定义,可以有效地建立跨部门的合作,因为往往跨部门合作的阻碍来自于各部门的负责人,而不是部门里的员工,所以解决跨部门合作的关键是解决部

门经理的合作问题。

是否有制度来保证这种对团队的重新定义?

如果没有相应的制度来保证,仅仅靠总经理或人力资源部的宣传,是达不到效果的。

举个最简单的例子,部门经理的奖金方案,部门经理的奖金仅仅50%与本部门的业绩挂钩,而另外50%与其它部门经理一起,在另一个奖金方案下,更多的是与公司的业绩而不是部门业绩相关。

有些公司更加极端,部门经理的奖金方案100%与公司业绩挂钩。

这样的制度保证,部门经理不仅仅要关注本部门的业绩,也要考虑其它部门的业绩,这种关注就会把这引起部门经理更加紧密地结合在一起,当然,也达到了我们团队设计的想法。

简单就是美,在管理学上也是这样,一个简单的概念加上一个简单的制度,就可以很大程度上改进我们的管理。

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