苹果公司生死存亡之际

我和别人一样是个梦想家，但我也是个现实的商人。
——Michael Spindler，苹果公司总裁 一、临危受命
　　1993 年可以说是苹果公司的生死存亡之际，面对 Macin-tosh 计算机的 大幅滑坡，前总裁约翰·斯卡利被解职，很多员工被辞退，季度亏损达 1.88 亿美元。苹果公司正处于风雨飘摇之中。
　　6 月 17 日，苹果董事会邀请公司总部负责生产的首席官员迈克尔·斯平 德勒进董事室，直截了当地说，董事会打算任命斯平德勒为新的总裁，给他
15 分钟的考虑时间。
　　斯平德勒是 1980 年离开英特尔公司加盟苹果的，1987 年成为苹果公司 欧洲业务经理。两年内便使销售额翻了 1 倍。1990 年他到总部主管生产时， 很快策划了苹果公司向低成本计算机突破的首次行动，即 Mac.Claseies 型计 算机。
　　
　　这时，51 岁的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，怀里抱着孙子，悠然地 坐在西红柿地里说：“我用不着当总裁。”突然，热泪拥上他的双眼，他高举拳头，颤抖着声音作出了接受的决定，因为他自信：“我们能够取得胜利。” 斯平德勒是个习惯于实干、讲起话来象打机关枪的德国式企业家，一向要求下属实事求是，摒弃夸张，制定计划要有数字、分析和目标，不要“瞎
猜”——这是他对“科学的胡乱猜测”的简称。
　　但在随之而来的 1993 年 10 月的销售讨论会上，斯平德勒在全国各地而 来的 2000 名销售代表面前，他机关枪似的提出一个又一个要用更负责的行为取代过去畏缩的计划，他敦促大家不要缩手缩脚，并大声疾呼：“我们公司 不是窝囊废！”这时员工所看到的是一种对公司的强烈感情，一种苹果公司创始人史蒂文。乔布斯经常表露的感情，一种苹果元老们缠怀的感情，它正 是公司当年辉煌的源泉。
二、危险边缘
　　几年来，苹果公司在世界的份额一直在 10～14％左右徘徊。1994 年上半 年更是从 1993 年的 14.2％下降到 10.8％，红火的家用电脑市场，原来一直
是 M

accintosh 的天下，然而现在却面临第一把交椅要落到康柏或惠普头上的 危险境地。截至到 1994 年底，康柏的销售额达到 105 亿美元，而苹果公司则 只有 94 亿美元；同时，由于计算机销售额下跌，苹果机就不能吸引软件来推 动未来的销售，如 1994 年第二季度，运行微软 Windows 软件的电脑应用程序 销售扩大 55.2％，为 10.5 亿美元，而苹果的 Mac 应用程序仅增大 9.5％，为
2.76 亿美元，而整个市场销售总额的增长速度是 16.2％。
　　这一危险的边缘需要调动斯平德勒所有的激情与智慧来扭转形势，斯平 德勒的目标是，让 Micintosh 的平台——苹果机和机器人——的市场份额在
5 年内翻番，达到 20％。
　　公司副总裁，个人电脑部总经理伊恩·迪克里说：第一个 5％将来自于 苹果公司产量的增加，以便 5 年内每年赢得 1％的市场份额，其余可望来自 第一批 Mac 机器人。
能做到吗？分析家们认为如果苹果公司在其强项上保持领先，同时在其
他方面积极扩展的话，还有机会回升到 14％的高峰。苹果公司的最大市场是 教育领域，占 28％的市场份额。但这也仅仅是该行业的一小部分。苹果公司 的第二大市场是家用电脑，也就在这个领域发展潜力最大。
预计今后 4 年，家庭市场的需求将翻一番。所以，如果苹果公司能顶住
其对手的强烈攻势，自然也就会赢得更多的全球市场份额。苹果公司的最弱 项是在最大的市场上：对企业的销售 Mac 只占 5.8％。
　　即使苹果公司在所有这些市场上都取得成功，它仍得去建造一个庞大的 机器制造厂，以便自己能够实现 20％的惊人目标。苹果公司将从零开始造就 一项工业，5 年之后，年收入达到 60 亿美元左右。这是苹果公司战略上的一 次为时最长的大胆赌博。
　　这几年当公司内部就是否给机器制造商转让生产技术而争论不休时，微 软公司 windOws 软件业已以不可抵挡之势席卷了工业领域。1994 年 9 月中 旬，苹果公司终于制订出了经营许可计划，但考虑

到保护自己的收益，苹果 公司或许会不用这些经营商，尽管他们可能会销售更多的 Mac 计算机。
　　主要的 PC 机制造商们已不再理睬这一建议，使得苹果公司只好把最大希 望寄予亚洲市场，因为目前 WindOws 软件尚未在那里取得支配地位。佩因·韦
　　
伯公司的迈克洋·克瓦蒂耐兹说：“这场战争尚未结束，在亚洲，苹果公司 可以与 Windows 针锋相对。”
　　总之，苹果公司制订的是一项极其宏伟的计划。这一回，甚至那些热心 关注着的知情人士也不得不承认，要是再突然出现那些曾困扰过苹果公司的 意外性大错，苹果公司可就完了。财务总监约瑟夫·格雷齐艾罗说：“无论 在哪一方面，都没有犯错误的余地。”
三、小心谨慎
　　虽然采用摩托罗拉——IBM 的 Rower PC 快速芯片的 Power Macs，使苹果 公司拥有较高性能价格比的硬件，但 1994 年开发以来的苹果使用式软件已不 再特别，与 Mac 类似的 Win-dows 软件占领了 80％的市场，且 1995 年投放市 场的 Windows95 软件，正是制作成“苹果杀手”的。
　　为了对付竞争，斯平德勒先是裁减 2500 名工人，停止“蓝天”项目，削 减研究和开发资金 1 亿多美元，冻结经理工资，甚至对神圣不可侵犯的特权
——日托所和健身中心——也采取了行动。 后来，为临时“创造性项目”提供的 10 万美元资金也没有了，一句话，
苹果公司终于严肃起来。斯平德勒的朋友、苹果公司最初形象设计者和公共 关系部负责人里吉斯·麦克纳说：“迈克知道苹果公司仍然很脆弱，还没有 脱离险境。他是带着这样的观点来的，即这是一个冷酷、艰难、残忍的世界， 这里没有保障。”
现在苹果公司有了一个商业模型，可以与康柏和德尔（Dell）电脑公司
在同类产品上进行面对面地竞争。苹果公司现在的产品价格与他们相同，毛 利则从 18 个月前的 40％调至 26％。
同时，斯平德勒还运用其领导才能使人心涣散的苹果公司全体员工有了
共同的目标，并为实现这些目标

而奋斗。例如，通过制作 Power Ma Cs，他引导公司顺利地实现了向“建筑”新硬件的棘手的初步过渡。销售从开始增 长，到停滞不前，再到现在的稳定增长——苹果公司走上了正轨，实现了目 标：头 12 个月售出 100 万台 Power Macs。苹果公司董事长伯纳德·戈尔茨坦说：“迈克正是合乎时宜的恰当人选，是一位事必躬亲的杰出管理者。” 虽然如此，但是仅仅打个平手将最终意味着苹果公司落后于人。为什么呢？因为苹果公司与其它 PC 竞争者不同（苹果机与 PC 机不兼容），它要筹 集资金发展自己的软件，这是项耗资巨大的工作。甚至在大幅度削减研究开
发预算后，苹果公司在研究和开发上的花费仍是康柏和德尔的 2～8 倍。
　　可是，斯平德勒不能不花这笔钱，他达到获得既定市场份额的目标的唯 一希望是恢复 Mac 和竞争对手之间的差别。这种差别曾在 10 年前令人激动不 已，因为它使苹果公司的产品开价足以负担研究开发方面的巨额开支。
　　苹果也开始挑选“盟友”，结成“统一战线”对付竞争对手，其策略便 是“许可经营”，像当年 1BM 推出 PC，制定统一标准后，由许多厂家共同生产，形成强大的竞争优势。Macintosh 虽然是最早推出的个人电脑，但一直 由苹果自行生产，结果市场占有率一直不高。
　　早在 1986 年，苹果就曾对 Macintosh 计算机的许可经营的正反面进行了认真讨论，但就像苹果公司曾有过的众多辩论一样，毫无结果。苹果公司前 任经理，微软公司现任高级副总裁罗杰·海宁说：“苹果公司有这样的习惯，即使表决结果是 13000 比 1，最终仍是个平局。”
斯平德勒就任总裁不久，结束了这场争辩。但仍花了 7 个月的时间才拿

出计划。这个计划现在可以说是种“分阶段”的处理方式。苹果公司将初步 挑选 3～6 个许可经营商，在主要市场上“补缺”，而不是与苹果公司竞争。
至于大范围的许可在近两三年内不太可能实现。 到目前为止，许可经营商还未确认。但知情人士说苹果公司与东芝

、好
利获得、摩托罗拉和德国 Vobis 微机公司的会谈有所进展。这几家公司 1993 年占有 4.6％的个人电脑市场。当 然大头还是 IBM，苹果公司现仍继续与之谈 判。但是会谈已经陷入僵局，因为 IBM 要求苹果公司同意两家公司以 Power PC 为基础的机器使用共同的硬件平台。
　　斯平德勒认为慎重的处理方式是保护苹果公司收益和盈利的唯一途径。 当他说起 IBM 会用机器人制服苹果公司时说：“我们可能会害了自己，使整 个企业处境危险。”这并非是其要害，电脑信息情报公司总裁艾伦·戈德堡说：“他们没有明白，授予许可经营就象怀孕一样，你要么始终如一地干下 去，要么开始就不于。在他们内心深处，他们认为自己不能竞争，所以他们不想把许可经营授予任何大公司。”
四、务实作风 斯平德勒是位受过良好训练的工程师，他自称为“技师”，但他不可能
成为苹果公司第 3 个在任的技术专家总裁。长时间以来，苹果公司总部因其 编织的高不可攀的前景而被称为水晶宫。
苹果创始人乔布斯是第一个梦幻家，他曾谈论“脱离实际的伟大的”产
品。前总裁斯卡利开始是个营销能手（曾任百事可乐总裁），但后来也成为 一个自封的技术空想家。
例如斯卡利对新市场就充满幻想，在开发手上型电脑“牛顿”（Newton）
中，苹果付出 1 亿美元的研究与开发资金，但仍无法具备笔迹识别功能，结 果成为苹果在市场营销与公关方面的一场惨败。投入市场头 10 个月仅售出 9 万台，而计划却预期有 15 万台。
在此，斯平德勒显得更脚踏实地，他要让幻想回到现实，要把 Newton
重新制作成一种企业工具，而非斯平德勒想象的那种大众化的小玩意，NewtOn 会胜利的。斯平德勒还说他想等到软件成熟后再推出 Newton，到时候将着重 于以现场销售这样的方式进入市场。“我曾在内部辩论中失利，”他说“但 是，我不能回头。”
身穿 T 恤衫，脚踏网球鞋为苹果公司开发新技术的那帮人很喜欢斯平德
勒的风格。苹果公司高级工程师设计人

员史蒂夫·卡普斯说：“跟斯平德勒 在一起就象和一个普通人谈话，他就是那样的人。我觉得与斯卡利在一起时， 我们听够了太多的幻想——所有那些演讲和万亿美元的市场。”
　　斯平德勒把苹果公司上上下下的重点都放在今后关键的几年上，而不是 遥远的未来。在全体职员大会上，大家可以看到他在白色书写板上，一步一步地绘制表格、图表、轮廓图，草拟公司的战略决策。一位经理这么评价道： “象伦勃朗绘画一样——它是深思熟虑的产物。”斯平德勒的老绰号“发动机”现已被“救火带”这个新绰号所代替。梅斯说：“与他在一起开会，非 常疲乏。他一分钟走老远，主意一个接一个。”
　　斯平德勒并非只是刚刚开始就哇啦哇啦地出主意。知情人士说，他是公 司第一个指出 Mac 快要走到尽头并坚持公司向 PowerPC 转产的人，也是他第 一个提出要与 IBM 携手共建长期合作关系的建议。
1991 年就此事曾与斯平德勒谈判数月的 IBM 前总裁杰克·库克拉说：“他

可能具有创造性，也可能讲究实际。但我认为世界并没有给予他那样的评 价。”为说明斯平德勒仅仅是位能干的经理，他脱口而出：“坦诚实际，注 重细节，吹牛??”他一边敲着办公室的小圆桌，一边说：“他与大家一样， 也是个空想家。”
　　曾经在苹果公司当过斯平德勒上司的风险投资商弗罗伊·克瓦姆说：“与 迈克在一块，你能吃到许多牛排，而不是只听到炸牛排的吱吱声，尽管确实 有许多牛排在那儿。”
五、脚踏实地 斯平德勒为公司职员制作一幅简单的线路图，他把它叫做“战略前沿目
标”，其中有 Macintcoh 的主要应用软件（出版、学习、技术和通讯）和上 要市场的主要应用软件（教育、大小型企业、家庭）。
　　这个近期计划要求新的模型，并开展 Mac 自 1984 年问世以来最大的一次 广告宣传，更加面向顾客，还要以炽热的激情来完成 Chpland——这是苹果 公司用来对付 Windows95 的一个软件。苹果公司的软件分公司 Claris 董事长兼总经

理丹尼尔·艾勒斯总结道：“迈克尔在试图将苹果公司从产品脱离实 际的公司转化成一个产品合乎时尚的公司。”
　　斯平德勒在扩大 Macintosh 市场份额的同时，千方百计保护自己的利 润，但他并没有完全放弃斯卡利使苹果公司进入新市场的幻想，只是他让幻想回到了现实。斯平德勒计划进入电视顶箱、电视会议和视像服务。但当谈 到与旧苹果公司分道扬镳时，斯平德勒说他还没有准备好进入细节问题。“我想我们还是先做后说为好。”
又是那个实际的牛排。斯平德勒这种务实的态度从其犀利的谈话中可见
一斑，比如“动手干活，要不就走人”，“你是问题的一部分还是解决办法 的一部分？”，以及“苹果公司不是一个辩论协会。”
苹果公司也不再是一个一切自由的地方了。与前任们不同，斯平德勒是
个对过程一丝不苟的人。他制订了苹果公司新产品进程计划，要求任何项目 在得到批准之前，必须经过概念和调查两阶段的严格检验。
甚至连董事会议也需经过详细的检查。斯平德勒要求职员把苹果公司的
会议与庄臣、可口可乐、摩托罗拉等六个“世界级”公司的会议比较。现在， 每次会议开始都有一个“战略框架”讨论，有图表和曲线图显示自上次聚会 以来的受化情况。
斯平德勒一直在给其十分重要的 Mac 部门上一门特殊的速成课，他觉得
这个部门缺乏纪律和重点。所有的发展项目都被仔细检查过了，并确定了先 后次序。一些有争议的项目——苹果公司经理们称之为“电子烟灰缸”的—
—都被中止了。 它们是“甜豆”，一种便携式多媒体游戏机：“侦察兵”，一种使用摩
托罗拉旧芯片的低矮 Mac；“比克”，一种大屏幕 Newton。斯平德勒说：“我 们以前有一种错误做法，这就是我们只管开发先进的技术，再把它运用于产 品中，而让顾客来判断它的是与非。”
　　斯平德勒同时也要求公司市场营销人员工作更上一层楼，比如要预测市 场需求、掌握市场产品供应信息、了解畅销、滞销产品情况和对对手时刻保 持警惕等。
　　预测能力在产

品管理和交货方面是如此重要，以致斯平德勒曾经向董事 会立下保证：他用其 1994 年的一半奖金来确保其准确无误。这可不是笔小数
　　
字，他 1993 年的工资和奖金加起来共有 999087 美元。斯平德勒对其职员们 说：“如果事与愿违，我的口袋就空空如也。”
　　不把任何事情放在碰运气上，斯平德勒恢复了“战争室”，这是 4 年前 他推出价格低廉的 Mac Clasaic 时的一种工作体系。今天，一间标有“想象” 字样的会议室变成了挑战室。
　　一年来，一直有两间“战争室”，一间是 Power Mac 战争室，另一间用 来诞生 Power Mac 的软件。现在，规模最大的是 Win-dows95 战争室，在这间 屋子里，硬件、软件、生产、销售及营销骨干们常聚集在一起，策划对付竞 争对手的措施。
　　个人电脑部的迪尔瑞说：“我们正在全力以赴。这是好久以来的第一次， 真是太棒了。”除 Power Mac 外，还有各式新便携式电脑和家用型电脑，这 包括起价为 1400 美元的多媒体电脑 Performa 630，它屏幕上的窗口可收看 电视节目。
六、困难重重
　　进入 1995 年后，苹果公司的困难又加重了，Windows 95 的推出使苹果 机市场份额进一步下降，大多数软件开发公司首先为 Windows95 软件市场编 写程序，其次才考虑 Mac 计算机。
同时，斯平德勒谨慎的做法也引起失误，他为了避免出现 1993 年
POwerBook 膝上型计算机供过于求的局面，对新型的 Power Mac 电脑市场前 景估计不足，而将人员安排在其他方面，结果不能满足用户对新产品的需求，无法生产出足够的产品来满足订货要求。苹果预计该公司计算机增长率最高 可达 23％，而事实上需求高达 35％，到 1995 年 10 月，苹果有 10 亿美元的
订单没有交货。
　　这是个喜优参半的消息，苹果公司糟的是从外部供应商处购人并装人计 算机的一些关键部件短缺，这些部件包括从微型芯片到调制解调器等。苹果 公司已经在寻找其他

供应商，并试图使产品结构更佳。
但苹果公司 1995 年第三季度的盈利大大低于预期值，结果华尔街反应敏
捷：该公司股票两天内贬值 15％。原因是苹果的 Mac 计算机价格高于竞争力 更强的 IBM 兼容机，使 Mac 越来越局限于它所占领的、脆弱的特定市场：学 校和桌面排版，结果其市场占有率从 15％降到 8％。
苹果董事会发生内部冲突，财务总监格雷齐艾罗提议苹果放弃独立性，
与一家更大的公司合并（可能是 IBM 公司），但董事会否决了这项建议，投 票表示信任斯平德勒，认为他正努力干着他应该干的事，结果财务总监在会 后辞了职。
　　斯平德勒面临的局面是严峻的，如果他不能使公司扭转局面的话，他也 将被辞退。他的现实主义精神能与富有想象力的苹果公司魔术般结合，从而 再度难关吗？

讨论：
　　1.苹果公司有什么样的传统文化？其新总裁斯平德勒有什么个人风格， 这两种型态能相客吗？
　　2.苹果公司为什么会处于危险边缘？其市场战略有什么失误？你如果是 斯平德勒，将如何挽救苹果？
3.苹果公司文化中“独行侠”的传统，不愿与其它大公司合作或结成同

盟的作风，在信息时代会造成什么后果？苹果有很强的创造性，最早推出个 人电脑、易于使用的鼠标软件等，但都被其次进入这些新辟市场的竞争对手 所超越，其失误原因是什么？
　　4.面对 1995 年的困境，如果你是苹果公司新当选的总裁，你将如何制 订、推行 1996 年的新计划？