汉密顿咨询公司的知识管理

       知识管理要企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化，同时对企业的人力资源有效开发。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力，汉密顿咨询公司深刻认识到了这一点。知识经济时代的公司必须能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力，汉密顿咨询公司在知识管理方面的实践经验将告诉我们，公司应如何鼓励员工共享知识，怎样实施知识管理。而且生动地说明，知识管理的成功主要取决于人，而不是技术。

6年前，汉密顿咨询公司发现自己在知识管理方面已经落后于一些竞争对手。其他一些大型咨询公司，如麦肯锡、安达信等，已经建立起在线知识管理系统，而汉密顿公司却仍在沿袭传统的一支笔、一张纸的工作方式。更糟糕的是，某些客户要求汉密顿公司协助建立知识管理系统，这令他们感到很难堪，因为他们在这方面实在毫无经验可言。

于是，汉密顿公司开始千方百计弥补自己在知识管理方面的劣势。一方面，他们从竞争对手那里挖来有经验的知识管理专家（从麦肯锡一家公司就挖了15人）；另一方面，注意吸取公司在推行知识管理项目中的教训。到1996年，汉密顿公司的知识管理系统已经处于领先地位，他们建立起了覆盖全球的基于web的企业内联网（intranet）系统——知识在线（kol）。借助这个系统，公司内部商业咨询部门的3500名咨询人员可以与全公司所有领域的专家进行交流，以便获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识。这样大大促进了公司员工之间的知识和经验的共享。日前，汉密顿公司商务咨询部门中62%的员工每月都要访问kol。国际数据公司­的研究结果显示，汉密顿公司在知识管理项目上的投资回报率高达1400%。汉密顿公司的成功经验不仅证实了企业内联网的重要作用，而且有着更为广泛的意义：它表明知识管理将给整个咨询业带来

一场巨大的文化变革，即从以往的知识封闭文化转变为知识共享文化。当然这一切都归功于互联网络技术的出现，它使得企业间和企业内部的沟通成本大大降低，从而使大规模的沟通成为现实。但仅仅技术上可行是不够的，公司管理者必须敏感地意识到知识管理和全球范围沟通的重要性才能对企业发生实质影响。

那么，我们从汉密顿公司知识管理的成功中可以得到哪些启示呢？

1.知识共享需要推动力。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的公司文化，露茜曾在汉密顿公司克里夫兰分部担任副总裁兼知识主管。她回忆说，在她担任cko的初期，公司内对知识管理的怀疑很多，员工们根本没有认识到知识管理的潜在价值。

“咨询人员有一种很自然的抵触情绪”，她说，“鼓励知识共享，实际上是让他们承认自己在某个领域内比不上别人，这的确是一件困难的事。”露茜曾对80多例知识管理项目进行深入研究，她发现，对知识共享的抵触情绪不仅在汉密顿公司存在，在整个咨询界都是如此。实际上，不应把这种现象简单地归结为利已主义。在咨询界，咨询人员偏好不同，工作方式各异，大家各行其是，这就是行规。咨询人员虽然乐于发表意见，但要说服他们把原本属于自己的知识贡献出来与大家分享却很困难。咨询人员认为这些知识是他们在长期的工作中研究和总结出来的，付出了很大心血，有朝一日要拿出来与大家分享，感情上很难接受。

简言之，知识共享绝不会自然而然地发生。在实施知识管理时，必须清醒地认识到这种困难，否则必定失败。

在汉密顿公司原有的企业文化中，崇尚个人成就，漠视彼此之间的合作，知识被当作用来与同事们比较的个人资本。针对这种情况，知识管理项目没有对原有的公司文化动大手术，而是采取渐进的方式进行，并通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享。

首先，在系统设计中突出咨询人员的贡献，使他们获得相应的成就感：在知识库中，提供知识的咨询人员的名字十分醒目，轻轻一点即可容

易地查到某位员工对知识库的贡献；知识文档与提供者的简历相连接，使得公司内的每个员工都能够知道谁贡献了这些知识。这样，kol成为宣传个人成就的一种途径，在很大程度上抵消了人们对它的抵触情绪。此外，为了鼓励咨询人员积极思考，创造出新知识，公司到对参加“创新小组”的咨询人员提供优惠条件。员工对知识库的贡献还计入“员工年度评定”中。

经过6年的努力，在汉密顿公司中，知识共享和互相协作的气氛更加浓厚。然而，公司员工认为这种变化尚未达到根深蒂固的程度。“我并不认为公司文化发生了实质性的变化”，汉密顿公司达拉斯分公司能源、化工、制药部门的主任马绍尔说，“我们公司鼓励个人成就的传统由来已久，并非朝夕之间就能彻底改变。目前，较多利用知识管理系统的是一些基层员工，而不是高层的咨询人员，要达到公司所有人员的广泛参与，大概还需要6-8年时间。到那时，咨询人员的口头禅将是这样的：‘我想知道谁能帮助我’，而不是现在这样：‘我能独立完成’”。

2.选择技术注重实用。汉密顿公司的第一个知识管理系统建于1994年，它只是一个简单的电子公告牌应用系统，优点是成本低、传输速度快，充分利用了现有的技术投资。“我对公司的it人员说，‘是的，这个系统的确很简单，而且这种技术已经过时，或许会令你们在朋友面前难堪，但我最看重这个系统速度快的优点。’”露茜说。

1995 年，汉密顿的知识管理系统开始采用更加先进的intranet技术，但它的原则仍然一如既往，充分利用现有技术、简单化，而不是一味追求技术的先进。事实上，kol 系统80%的硬件是由公司已有的技术支持的，虽然名为web系统，但是看起来与以前使用的客户机/服务器系统差不多。

kol的系统分布采用集中方式，有两个服务器站点，一个在旧金山，一个在汉密顿公司总部所在地弗吉尼亚洲的麦克林。站点的技术配置包括dec服务器、oracle数据库，以及作为前端web服务器的

sun工作站。这种集中方式的优点在于：一方面，系统的维护开支比较低；另一方面，现有的后端系统，诸如财务、会计以及个人数据库等，能够得到充分利用。

kol知识库的容量比较小，只有1.5g,这也反映出公司对知识内容的严格管理，它的原则是：为员工们提供访问后端知识库的便利，而不是在kol内部复制信息。知识库的小容量还因为所有的kol文件都是文本格式，从而避免复杂的文件格式影响信息传输的速度。

汉密顿公司副总裁兼cio沃尔特斯的看法可以代表汉密顿公司在技术方面的务实态度。他说，“知识管理可不是火箭技术，没必要搞得那么复杂。我们目前采用的技术比以前的客户机、服务器系统成本更低，更容易维护。”

3. 知识是重中之重。在知识管理项目中，投资最大的部分不是技术，而是知识库的内容，即知识本身。去年，汉密顿公司用于kol技术方面的开支为25万美元，而用于内部管理（尚不包括创造内容的开支在内）的开支却高达75万美元，远远超过技术开支。对于一家拥有8500名雇员、年营业额高达14亿美元的大公司来说，虽然75万美元是个小数目，但如果把所有的咨询人员用于创造知识库内容的工作时间考虑在内的话，那么用于知识库内容方面的开支将高得惊人。这时你才会认识到，知识系统的确是一个代价高昂的项目。知识库内容不仅开支巨大，而且对质量也有较高要求。kol知识库的内容定期进行更新和补充，每个月大概增加 100个文件的新内容，以保证它对使用者具有长期的吸引力。

沃尔特斯说：“所有咨询人员用于创造智力财富的时间都应计算在内容管理的成本之内，实际上这项工作的成本比任何人想象的都高得多，与它相比，技术方面的花销微不足道，简直是个小把戏。”

知识库中的知识是怎样创造出来的呢？汉密顿公司主要通过以下两种方式进行：

首先，在公司内部有一个称为“信息事业部”的机构，由80位信息专家组成。每当咨询人员与客户的会谈结束后，这些信息专

家就会与咨询人员及时交流情况，共同寻找和整理对公司的业务具有意义的经验或教训。在这个过程中，咨询人员主要负责提供研究报告及其它材料充实kol知识库，而信息专家的职责主要包括：①确保新加入的内容具有高质量，②把加入数据库中的新知识与旧知识有机结合起来，③对新文件编制摘要。

另外一个重要方式是“创新小组”。创新小组由咨询人员组成，通过相互交流与分享某个特定领域内的知识，努力创造出新知识，以充实汉密顿公司的知识资本。这样的创新小组在汉密顿公司内有10多个。专业化是创新小组的特色，每个创新小组都有独特的研究领域，例如有一个小组主要研究商业重组，而另一个小组主要研究知识管理本身。虽然创新小组的成员们经常奔波于世界各地，但这不会影响小组的活动，他们利用kol系统的网络进行讨论，在共同讨论之后，把思想形成文字，然后添加到kol的知识数据库中。

4. 有用知识不在高深。最初，汉密顿公司认为kol应该主要提供那些最前沿的、精深的知识，但他们很快就发现，这种想法与实际情况大相径庭。由于内容太高深，知识数据库中半数以上的知识利用率很低，形同虚设。他们还发现，kol最热心的使用者是那些新来的雇员。针对这种情况，为了让那些初出茅庐的mba们尽快适应工作环境和熟悉业务，kol系统中开辟出更多的空间用于提供业务方面的指导以及基本的行业信息。事实证明，这些指导使那些新员工受益匪浅。

“我们发现知识库中利用率最高的内容是培训教材”，露茜说，“因此我们调整了以前的知识库结构，把培训教材放到重要位置，并在这个领域投入大量精力，开发针对业务流程的标准化方法与分析工具，来帮助我们的基层雇员。”

值得一提的是，知识库中的专业知识永远也不能代替专家的作用，在某些时候，必须直接向专家请教。“实际上，把一大堆知识一股脑儿地放在知识库中的结果很糟糕”，露茜说，“咨询人员在查到所需的知识以后，就会说，‘哦，我懂了，我可

以自己应付了’。那种做法只会削弱人们的合作愿望，与知识管理鼓励合作的核心思想背道而弛。”

kol知识库的设计充分体现这种认识。他们并非简单地把专业知识直接放入系统中，而是把公司内所有员工的详细履历及其专长放在知识库中。通过查履历数据库，使用者可以迅速找到他们所需要的专业人才，并且直接与专家联系以取得帮助。这种指向专家而非指向知识的查询方式，迫使 kol的使用者去联系专家，而不仅仅是查到资料就万事大吉。

如果说汉密顿公司在6年的知识管理实践中学到了什么东西，那么它就是：知识不是一成不变的，如果满足于目前的知识积累，不学习更多知识，不思进取，那么你创造的就不是一个知识系统，而是一本百科全书。正如露茜所说，“我们过去的工作很出色，建立起一个高质量的知识管理系统，然而世界在不断地变化，我们必须不断努力。”

由此案例可以总结出以下几点：

⑴知识库的内容要有较高的质量；

⑵知识库的内容要组织有效、利于查询；

⑶知识库的内容要及时更新、新旧结合、吐故纳新；

⑷要通过一定方式调动员工对知识库贡献知识的积极性，尊重资本家；

⑸知识库的内容要具有可操作性、实用性要强；

⑹要将知识库同专家结合起来；

⑺要在企业内部建立知识共享的企业文化氛围。

可见，现在已经到了一个企业间相互协作、企业内部员工之间共享知识的时代。知识管理可以有效地对人力资源进行开发，同时可以有效提高知识的共享和重复利用从而提高利润边际，因为知识在取得时付出成本，而在重复利用时并不需要再付出新的成本，这样的利润是纯利润，有时甚至可以通过授权或技术贸易获取利润。有效管理下的知识库如同利润的发动器，也是企业进行人力资源开发的重要保障。