立体式作战 革命性终端推广
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创业常识
终端现实让人痛苦 三尺终端定生死，这已成了一个常识。很多营销人都无比怀恋那个“一促就灵，一赠就火”的黄金年代，但事实是，沉湎于怀旧和抱怨的营销人或企业，已经被清理出了市场。做企业，搞营销，要做的就是力争前列，你一辈子跟着别人的脚步，还埋怨领跑者脚步太快。连亦步亦趋都做得不好，这样的企业和营销人，你被淘汰怨得谁来？ 争位置、抢排面、上促销，这是终端三步曲；搭赠、满就送、打折、折上折，这些促销手法各位营销同仁运作得比我熟练多了，也不用我在这里口水四溅地罗嗦。这样的手段有没有效？很多人不知道，我也不知道。但大家心里都有数，不这样做，我们可能连机会都没有了。 一个清醒的认识营销人必须要有：同质化终端，同质化促销手法，这是现实。不要再有常规的营销手段能创造出营销奇迹的奢望。如果那样就能成功的话，还要你做什么？ 一个问题营销人必须要面对和解决：残酷的现实之下，我们在终端怎样才能做出差异化，做足差异化？惟有找到这个答案，我们才能在投入产出日趋低下的今天，突破终端的销量困局。 寻找终端突破的着眼点 终端同质化大家都想突破，不然上午我刚做，下午他就学，促销都没办法搞了。但突破终端同质化的关键在哪儿呢？我说，关键在于提高模仿者的模仿门槛和模仿成本。（废话！西红柿、臭鸡蛋、砖头满天飞来……） 其实一直以来，许多优秀的企业都在致力于突破终端同质化，不过方法主要都集中于提高跟进者成本。一个排面、一个好位置、一个堆头，你出1000，我出 2000，反正这年头“剩者为王”，我财大气粗，就算割口子放血，我也流得比你长久。几个回合下来，终端费用噌噌噌像犯了牛劲的股市一样向上窜，直乐坏了一旁数钱数得手抽筋的零售奸商。 靠提高终端费用门槛的办法，的确把许多实力不济的企业赶出了终端。但这些暂时取得胜利的“优秀”企业悲哀地发现两个问题。问题一：有些对手是自己永远无法赶出去的。好比统一之于康师傅，联合利华之于宝洁，卧榻之侧他人酣睡，这种感觉谈不上多好。问题二：挑战者是杀不尽的。不管费用多高，还是不断有新的企业试图进入终端，生死关头，费用不是最重要的。 结果很明显了。企业仍然在不断流血，利润仍然像刀片一样薄，终端仍然没有被自己占领，或者说永远也谈不到占领这一说。竞争者仍然在终端模仿着自己的精心设计出的促销手法，甚至在顾客面前数落我们的促销太低级。 在多年的终端运作实践中，笔者总结出，要真正跳出终端同质化的泥淖，必须提高对手的模仿难度。（又是一句废话！西红柿、臭鸡蛋……）这个难度从哪里来？从系统运作中来。笔者将之命为“立体化”终端运作。 破除终端同质化的着眼点在于，不是让对手“不能做”，而是让对手“做不了”。提高终端费用，就是希望对手基于“理智”而选择“不能做”。但在“没有终端就没有了销量”的生死关头，许多企业是可以不考虑成本的。但“立体化”终端运作的着眼点在于让对手“做不了”。你可以学，可以抄，但你学不到，抄不来！
“立体化”终端运作的几个关键 关键一：多部门联动，系统化运作。 “伤敌十指，不如断其一指”，与其每年零星分散地推出十几档不温不火，销售头疼，老板上火的促销活动，不如让销售、广告、企划、产品几个部门联合起来，每年推出一两次大型主题的促销活动。 要做到这一点，说简单也难。简单之处在于，只要一次活动成立一个单独的项目组，由主管营销的领导挂帅，抽调精兵强将组成，即可保证活动的策划、组织、分配、执行有了组织基础。难点在于，由于涉及多个部门联动，需要频繁的跨部门协调、沟通，一旦项目负责人能力不够或主帅不重视，或各部门本位主义主导，或区域执行走样，一切努力都要打水漂。当然，如果你做得好，前面这些问题就成功地替你设立了壁垒，模仿者永远也无法回避这个问题。 当然，涉及具体的终端促销活动的创意策划，政策制定、活动执行的准则，各位营销同仁运作终端多年，其中奥妙自然清楚，也不需在此废话。文末笔者将以一则案例简要说明。 关键二：从总部到地方，从渠道到终端，整体动员。 先说从总部到地方。中国企业的管理力度延伸只有一级半，从总部到省区经理，可能影响力还在，再向下就难说了。所以无数营销精英们的奇思妙想，从总部到终端，基本都会经历“只听楼梯响，不见人下来”的结果，这已经让我们见惯不惊了。 要做到这一点，需要我们营销部门的绩效考核体系从纯粹的目标考核（或叫结果导向考核）向过程管理靠拢。要把促销活动的执行情况纳入对区域经理、销售主管的考核体系，并赋以一定权重，与其奖金挂钩。惟有如此，这些天高皇帝远的地方大员才会真正重视起总部促销活动的执行效果，他们才会认真地学习总部政策，认真地向经销商、终端商、促销员传递，认真地培训促销员，关注促销活动的落地过程。人们永远最关心与自己饭碗相关的事情，实践验证这是一条颠扑不破的管理真言。 上面说的只是“自上而下”的管理传递，还有我们往往忽视的一点，那就是“自下而上”的信息反馈。在促销活动执行期间，应当建立起从区域到总部项目组的信息传递通道。市场促销执行效果如何？有何预料未及的不足？对手有何反应？这些信息都需要迅速传递到总部，并迅速判断决策，拟出应对措施，再迅速反应到终端运作内容上去。在这一环节中，速度是关键，也是破除对手模仿的一个关键。要保证信息传递的速度，笔者建议要将各区域的负责人纳入项目组，他们负责的内容很简单，一个是执行情况的日报、周报，一个是市场信息的日报、周报。 再说从渠道到终端。 我们的经销商越来越喜欢促销了。原因很简单嘛，又促销了，厂家又让利了，自己的进货成本更低了。至于厂家让出的成本，经销商是否放到了下级二批手里，是否放到了终端，是否按照厂家设计的促销方式放出去了，区域经理一般都管不着了。 “区域经理管不着”的说法也是不对的，应该是区域经理们压根就没准备管。他们的目的是压货回款，经销商的目的是降低进货成本，双方各取所需，甚至达成默契，一起向总部叫苦，“不促销不进货”。当然，区域经理有此思想也难怪，谁叫总部每年都只考核销量和回款呢？这也应证了前面的革除“纯粹的目标考核”的必要性。 因此，区域经理必须要摒弃压货思想，真正考虑要怎样去动员起经销商和零售终端的积极性。当然，这时候总部的促销项目组就要为区域经理们准备好武器和子弹了：促销活动的阐释文本，促销的利益点说明（经销商和零售商），促销活动的投入产出分析（销量和利润）。 另外，总部还要发挥组织的复制功能，将其他区域执行促销活动的成功经验总结出来，形成文本在全国市场学习推广。 区域经理及以下人员头上有了过程考核的利剑，手里有了可行的操作范本，渠道和终端有了看得见的利益驱动，“立体化”终端运作就有了成功的现实基础。
“立体化”终端运作的几个关键 关键一：多部门联动，系统化运作。 “伤敌十指，不如断其一指”，与其每年零星分散地推出十几档不温不火，销售头疼，老板上火的促销活动，不如让销售、广告、企划、产品几个部门联合起来，每年推出一两次大型主题的促销活动。 要做到这一点，说简单也难。简单之处在于，只要一次活动成立一个单独的项目组，由主管营销的领导挂帅，抽调精兵强将组成，即可保证活动的策划、组织、分配、执行有了组织基础。难点在于，由于涉及多个部门联动，需要频繁的跨部门协调、沟通，一旦项目负责人能力不够或主帅不重视，或各部门本位主义主导，或区域执行走样，一切努力都要打水漂。当然，如果你做得好，前面这些问题就成功地替你设立了壁垒，模仿者永远也无法回避这个问题。 当然，涉及具体的终端促销活动的创意策划，政策制定、活动执行的准则，各位营销同仁运作终端多年，其中奥妙自然清楚，也不需在此废话。文末笔者将以一则案例简要说明。 关键二：从总部到地方，从渠道到终端，整体动员。 先说从总部到地方。中国企业的管理力度延伸只有一级半，从总部到省区经理，可能影响力还在，再向下就难说了。所以无数营销精英们的奇思妙想，从总部到终端，基本都会经历“只听楼梯响，不见人下来”的结果，这已经让我们见惯不惊了。 要做到这一点，需要我们营销部门的绩效考核体系从纯粹的目标考核（或叫结果导向考核）向过程管理靠拢。要把促销活动的执行情况纳入对区域经理、销售主管的考核体系，并赋以一定权重，与其奖金挂钩。惟有如此，这些天高皇帝远的地方大员才会真正重视起总部促销活动的执行效果，他们才会认真地学习总部政策，认真地向经销商、终端商、促销员传递，认真地培训促销员，关注促销活动的落地过程。人们永远最关心与自己饭碗相关的事情，实践验证这是一条颠扑不破的管理真言。 上面说的只是“自上而下”的管理传递，还有我们往往忽视的一点，那就是“自下而上”的信息反馈。在促销活动执行期间，应当建立起从区域到总部项目组的信息传递通道。市场促销执行效果如何？有何预料未及的不足？对手有何反应？这些信息都需要迅速传递到总部，并迅速判断决策，拟出应对措施，再迅速反应到终端运作内容上去。在这一环节中，速度是关键，也是破除对手模仿的一个关键。要保证信息传递的速度，笔者建议要将各区域的负责人纳入项目组，他们负责的内容很简单，一个是执行情况的日报、周报，一个是市场信息的日报、周报。 再说从渠道到终端。 我们的经销商越来越喜欢促销了。原因很简单嘛，又促销了，厂家又让利了，自己的进货成本更低了。至于厂家让出的成本，经销商是否放到了下级二批手里，是否放到了终端，是否按照厂家设计的促销方式放出去了，区域经理一般都管不着了。 “区域经理管不着”的说法也是不对的，应该是区域经理们压根就没准备管。他们的目的是压货回款，经销商的目的是降低进货成本，双方各取所需，甚至达成默契，一起向总部叫苦，“不促销不进货”。当然，区域经理有此思想也难怪，谁叫总部每年都只考核销量和回款呢？这也应证了前面的革除“纯粹的目标考核”的必要性。 因此，区域经理必须要摒弃压货思想，真正考虑要怎样去动员起经销商和零售终端的积极性。当然，这时候总部的促销项目组就要为区域经理们准备好武器和子弹了：促销活动的阐释文本，促销的利益点说明（经销商和零售商），促销活动的投入产出分析（销量和利润）。 另外，总部还要发挥组织的复制功能，将其他区域执行促销活动的成功经验总结出来，形成文本在全国市场学习推广。 区域经理及以下人员头上有了过程考核的利剑，手里有了可行的操作范本，渠道和终端有了看得见的利益驱动，“立体化”终端运作就有了成功的现实基础。