危机管理，执行力是灭火器
危机管理，执行力是灭火器
速度与执行到位是危机管理执行力需要强调的事情。执行力是一句有弹力而没有弹性的话，危机管理的执行力更是保证危机管理策略是否应用到位、是否能够达到预期效果的绝对保证，是否能够使企业安全离开危险期的重要一环，与策略并列重要。因此危机管理的执行力的要求往往要高于其他事务中的要求，必须每一个步骤都到位，最后的结果才能到位。
需要注意的是，行动过程中有可能还会出现意料之外的新情况、新问题，公关的团队要具备应变的执行力，以免造成行动的踌躇或徘徊。在行动尚未完成时，还可能产生一些模糊的目的和手段，会干扰正确决定的彻底执行，这时候，公关团队必须果断，即善于明辨是非，适时而合理地采取决定并执行决定。优柔寡断和鲁莽冲动都会造成行动目标的偏离。
执行力还包括一个良好的公共关系网络，例如与公共机构的关系、媒体资源，以及与主管部门互动时的策划协调能力等。危机公关也一样，在执行力上，网络媒体的重要性已经超越了其他媒体。
由此推断，危机公关策略正确，起到事半功倍的作用。但是没有相应的执行力，也难以产生预期的效果，策略与执行力应该为企业同等重视。
案例回放：伊利高管品牌危机
伊利创造的“大草原”概念成就了自己的扩张，也成全了竞争对手的发展。正当伊利沉醉于乳业全盛时代迷梦的时候，一场灾祸已经不期而至。名动天下的乳业“教父”郑俊怀落马，这个偏安一隅的乳业巨头立刻被置于风口浪尖上。伊利高管被捕已经万人注目，而一些业界人士对于伊利高管挪用公款原因、过程和结果却提出了更为尖锐的问题：伊利的股东为什么在历时几年的整个过程中集体失语？伊利高管真的是那么不可靠？
2004年6月15日，伊利集团的三名独立董事俞伯伟、王斌和郭晓川发出了《独立董事声明》，声明要求聘请一家审计公司对有关伊利股份资金流动、国债买卖交易和华世商贸公司等问题进行专题审计。
2004年6月
16日，伊利股份召开临时董事会，通过了罢免俞伯伟独立董事资格的议案。
6月17日伊利股份股价暴跌，当天市值缩水近3亿元人民币。
2004年6月18日，伊利股份发布公告承认，公司2002年11月26日起曾在闽发证券北京营业部买卖国债，2004年3月才撤销委托转入金通证券上海营业部，累计投资国债4.17亿元，最高峰使用资金为3亿元，净亏损1700万元。
2004年12月17日上午，有网络媒体上出现“传伊利集团郑俊怀等多名高管被检察院带走接受调查”的贴子。
2004年12月17日下午，敏锐的各媒体记者尤以财经记者为首紧急飞赴内蒙古采访报道，当天吃了闭门羹！内蒙古高检拒绝透露相关消息，伊利集团的其他高层也同样“手机关机”。
12月18日、19日恰逢周末，伊利集团的管理层“名正言顺”地找不到，没有新的消息。
12月19日，伊利股份被评为“十大最差董事会”。
12月20日，星期一，满怀希望的记者以为该日应该有所收获，但还是没有得到新的讯息！有记者在电话里向北京报告：“伊利集团的高管就像瞬时从人间蒸发了般，统统联系不上。”
12月20日，受传闻影响，伊利开盘不顺。盘中一直未能突破9.77元的跌停“天花板”，随即被紧急停牌。有财经记者围追堵截了前伊利独立董事俞伯伟、王斌，采擦边新闻。
12月21日中午，在伊利集团总部二楼接待室，该集团行政部、品牌部负责人应公司“指示”，安排集团党委书记杨贵负责接受在场的五家媒体采访。在这次见面会上，杨贵书记首次正式向媒体宣布：原伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴等五名高管被刑事拘留；事件发生后，集团迅速组成了由原伊利副董事长李云卿为代表的新的临时领导团队。
12月21日当天，新华社网站推出“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道。 22日中午，在伊利集团总部二楼接待室，杨贵代表伊利接受
了9家媒体采访。杨介绍，伊利股票已于当日10点复牌，目前公司一切经营状况良好。
22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆——新城宾馆会见厅内，伊利高层全体人员，包括李云卿、潘刚、杨贵、詹永宽、郭晓川、王宝录、陈彦集体亮相。在这次会上，伊利首次邀请了当地媒体记者参加，与会记者达数十人。
12月25日，呼和浩特市市委书记韩志然、副书记张彭慧和副市长武文元以及当地媒体记者一起来到伊利总部，视察和了解伊利的生产经营情况。“暗地里”给外界传递了一个信息：当地政府“声援”伊利集团。
（内蒙古高级人民法院于12月28日正式批准逮捕伊利股份董事长郑俊怀。）
2005年1月5日，伊利出台十多个强化内部管理的文件。
案例分析：回顾伊利的危机处理过程中，有一些步骤值得商榷：
尽管在2004年的首届中国投资者年会上，伊利与宝钢股份获得“最佳危机处理奖”，但是作为上市公司，伊利如此慢的反应（5天蒸发了”声音”），不能不说是个遗憾。在其后期危机公关“奋起直追”、努力有明显好转的同时，依然存在遗憾，存在严重缺陷。
距离第一天的网络消息出现到新华网12月21日“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道，有整整4天。在网络时代，厂家4天之内还没有及时的“声明”出来，这个时间是“漫长”的，对投资者来说，也是可怕的。可能是内部机制等客观的因素，在内部反应速度上，该企业远慢于此前的民营企业创维集团。
12月20日星期一这一天，可能是公司高层还没有取得一致或者比较成熟的意见，于是伊利采取“封锁”、“回避”的态度，失去了主动传播正面信息的最佳时机，放弃了主动引导舆论的机会，给了“猜测”产生和蔓延的空间。比普通消费者更关心伊利的是其合作伙伴——经销商，他们一直很担心，伊利的行为使他们对伊利的信心受到影响。
12月23日伊利召开投资者交流会，据股
东反映，某大股东没有派代表出席，会议效果大打折扣，因此，这个投资者交流会也难以传递振奋人心的消息。
此外，伊利虽然在21日以后连续安排了4次媒体见面会，但内容上没有递进关系。这说明伊利没有拿出一套组合拳，没有制定出一套完整而富有新意的危机处理方案。因为虽然发布会安排得比较密集，但这种内容上没有层次的递进.也就难以谈上创新。如果在4天时间里，安排设置一些不同的“沟通节目”，效果更好一些。
推论参考：
决策者们不可能不明白：决策的速度往往决定着企业的生死，而行动的迟缓同样会使之前的努力功亏一篑；圆桌上的激烈争论与最后拍板并不能带来决定性的胜利，行之有效的措施才是凯旋的真正前奏。总而言之是一句话，强大的执行力是危机管理取得成功的绝对保证。
因为危机管理通常并不是一个单独的行动，单个的行为不可能妥善地解决一场危机。危机管理是一个系统工程，是一条环环相扣的供应链，一招不慎，满盘皆输。于是执行力的强度就显得至关重要，无此后盾，不仅决策起来畏首畏尾，行动起来更是处处吃力，难见其效。如果说危机管理是对一个企业能力的全方位考验，那么执行力就是其中的实力标准考察，绝对是硬功夫，拼凑不得。
从横向上，从舆论引导的媒体公关，主管沟通的政府公关，巩固信赖的合作伙伴公关，到消除劝服的消费者公关，四位一体，或者有所侧重，但总体来说还是得面面俱到，很多时候是明线一条，暗线几条同时进行，同一时间，几管齐下，这样的组合拳没有强大的执行力作保障，根本无法实行。在纵向上，危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结也是危机管理的一个完整系列，虽然在时间上相互错开，但前后相继，同样需要企业的执行力，只是在强度上或许不太集中而已。一个真正有危机公关意识的企业，应当横纵兼顾而不偏废一方。更多时候，企业缺乏的是危机预警意识，祸到临头才兵来将挡，此时需要的执行力往往对强度的要求最高，因为
把应当分散到各个阶段的火力全部集中到一个阶段，期望达到同样的效果。而并不是每一个企业都具备这样的实力，于是措施实行起来或者事倍功半，或者鲜有成效，其实都是不能够明白细水才能长流的道理。
策略与执行并重，二者关系平行，并不意味着二者的截然分离，策略的选择与决断，必然与对执行力的强度估算紧密相联，执行力成为决策的重要考量因素。能够选择信息控制原则来达到缓兵之计目的的，定不是寂寂无名的小企业，在互联网横行的时代，在做到一定范围内封锁负面消息，对绝大多数企业而言，都显得过于力不从心，因此这一原则的选择从来都是谨慎的；危机处理，尤其是产品质量危机处理，往往强调请勿自证清白，最好的办法是依靠主管，求助权威，真相当然迟早有大白于天下的那天，但问题在于在以秒为时效计时单位的今天，拖得越久，伤得越重，越难回复，与主管部门的及时沟通是对企业执行力的重大考验……知己知彼这句话往往用来形容对敌对一方情况了解的重要性，却容易忽略对自身状况的判断更是行为的基本前提。
强大的执行力并不是只有在危机处理与应对中才有用武之地的，它同样是日常市场品牌管理的重要手段。上述提到过危机来临之前的预警合作、平常对危机的防范意识，并不仅仅是表明拥有忧患意识的思想就已足够，而是强调实际的行动，即对危机防范的执行。一个知名的品牌，其价值并不能仅仅依靠过硬的质量而获得，质量只是综合价值的一个重要方面。一个企业凭借一个品牌得到公众青睐，是基于存于人心的一个普遍理念，即“行胜于言”。消费者很难去钟意于一个整天只会夸夸其谈的企业，却往往最是看重企业的实际行动，一个企业对自身产品的负责，对消费者的诚信，对社会的责任，不可能光靠说而得来；说得响亮可能得到一个名牌，却绝不可能成就一个品牌。
综上，强大的执行力对一个企业的重要显而易见，对企业应对危机更是不可或缺。但凡事总有一个所谓的度，正确策略与执行力度的恰到好处的配合，才是解决危机的最佳途径，有些时候，最强大、最猛烈的火力攻击未必能够带来最佳的效果，甚至可能适得其反。