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一个问题区域市场调整纪实

一个问题区域市场调整纪实
王斐于2003年11月被调到河南南阳办事处任办事处经理。南阳办事处所辖3个地级市、26个县,2600万人口,曾经是A酒在河南的实力区域市场之一,年销售额在2000年一度高达2300万元,之后年年下滑, 2003年更是从2002年的1000万下降到797万。未盛而先衰,这是白酒销售人员最怕碰见的市场之一,但王斐知道抱怨没有任何意义,公司让他来的目的就是调整这个市场,恢复、提升这个市场的销售额,公司需要的是结果。

  此时已近2004年春节,2004春节销售如何对完成办事处全年的销售目标有重大意义,时间不等人,王斐很快制定了自己的工作、时间计划并按计划进行了落实:

  1、 利用10天时间调查市场;

  2、 利用2天时间制定营销策略和工作计划;

  3、 利用1天时间召开办事处全员会议,统一团队思想,讲述制定的营销策略;

  4、 利用1天时间针对调查中发现的问题对办事处全员进行培训,。 

  5、 分布骤落实营销策略和工作计划; 

  一、充分调查、发现问题

  经过10天左右的调查,平均每天走访二个县,每县走访不下于十家超市和便民店,王斐对南阳办事处所辖区域的市场有了一个全面认识,发现南阳办事处前期市场操作主要存在以下问题:

  1、 市场定位重点不突出。

  中小型白酒厂目前一般采用集中资源攻打某几个区域市场的“小区域,高占有”的营销策略,而在我国中小白酒厂家多达3万多家,基本上每个地级市和县级市场都有这样的竞争对手。A酒虽然实力雄厚,但由于其市场定位全国,所以分到每个办事处的费用也是有限的,南阳办事处前期在这三个地区的营销策略是全面开发,在每个地级市和县级市场发展经销商,然后按销售额计划分配费用,这样具体到某个县市,投入的费用和主要竞争对手没有办法相比。

  2003年,南阳办事处对A酒来说已经属于薄弱市场,A酒在该区域的大部分市场

处于启动或者重新启动阶段,而薄弱市场缺少费用支持其结果是显而意见的。这样,南阳办事处销售人员在2002年和2003年虽然发展了一些县市的经销商,但大部分经销商都因看不见希望最后弃A酒而去。

  2、 主推产品线不明确。

  A酒新品开发速度很快,产品系列较多,而南阳办事处前期没有明确主推产品,公司出来一个新品就引进一个,没有进行主推产品细致、长期的规划,推广决心不够,推展一段时间一看进展不大,A公司又开发出新产品,马上又换。其中N市2003年销售额仅130万,而经销商经销的单品就有25个,库存一度高达100万,曾经销售较好的一个老产品因为维护不力,销量也已经有限,其余单品基本不能销售。

  3、 终端细节工作不到位。

  南阳办事处销售人员前期操作主要强调网点分销和品种分销,没有真正意识到终端陈列、广告宣传、促销等细节工作的重要性。A公司出来一个新产品,就要求经销商进行一轮铺货,对铺货后如何启动和维护终端重视不够。由于市场品牌基础比较薄弱,A酒的指名购买率较低,高铺货率并没有带来高销量。

  4、 销售人员缺乏经销商关系管理的技巧。

  经销商关系管理至少要达到两个目的:一是经销商认同公司的营销理念和营销策略,二是经销商将公司的促销费用真正用于市场开发和建设,不截留。 而前期南阳办事处部分销售人员自己由于思路不清晰,对市场运作一知半解,不能有效指导经销商。也申请了不少促销活动,但部分销售人员为了完成自己的销售任务,使本来应该用于市场开发和建设的促销费用,被经销商截留变成了自己的利润,导致市场缺乏后劲。

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