向福尔摩斯学商业模式创新
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商业模式
多年来，亚马逊公司一直在网上零售领域执牛耳。在击败了书店领域的竞争对手之后，亚马逊开始在货架上添加其他各种产品，很快一跃成为美国最大的网上零售商。但是，这仅仅是亚马逊成功传奇的开始。该公司又抓住了为顾客创造新价值的机会，进军消费电子产品领域。呈现在我们面前的，是Kindle电子阅读器以及供人们买了下载到Kindle上阅读的各种数字图书、杂志和报纸——这些资源可以无限扩展。 Kindle不仅是一款超级畅销产品，还是一个以整个阅读体验为基础的全新商业模式的基础。现在，亚马逊的Kindle面临来自苹果公司推出的iPad的重大挑战。iPad系苹果多年开发打造的新产品，拥有先进的技术以及与iTunes和iPhone 一脉相承的商业模式。
正如亚马逊和苹果的案例所揭示的那样，成功的商业模式创新需要企业高管和员工具有侦探般的本领，即那种于他人无睹之处洞察玄机的能力。正如着名的侦探小说中的神探福尔摩斯一样，他们必须努力挖掘线索，并将它们以新的方式组合起来。福尔摩斯曾对他的老友华生博士说过：“侦探艺术的要义是能够从一系列事实中甄别出哪些是偶然因素，哪些是关键所在。”福尔摩斯，像所有的成功商业模式的创新者一样，能够看到别人没有看到的事实，从而发现别人无法求得的答案。
亚马逊和苹果并不是唯一领悟新商业模式力量的公司。对世界范围内营业收入前150强公司的研究显示，强有力商业模式对于它们取得长期财务成功至关重要。然而，有些企业高管仍然在为寻找可支持企业战略目标的商业模式而努力，而另一些甚至对可选的模式一无所知。
企业可以从三个基本方法中选择一个或多个进行商业模式创新，它们可以：1. 改变企业的价值主张，调整交付给顾客的价值;2. 重新构筑价值网络，革新交付和获取价值的方式;3. 改变目标顾客，改变价值交付的对象(见图)。本文基于这一框架，陈述了领先企业常用的创造可持续竞争优势的10大方法。够精明的企业能运用这框架很快的支持企业的战略能力，无法办到的企业则被破产的巨浪所吞没。
改变价值主张
当企业致力于创新商业模式时，它们必须拿出一个“放大镜”，从各个角度仔细审视自己的价值主张。它们应仔细审视为顾客所提供价值的关键要素，并考虑如何通过新的或更好的方法来提升价值。有几种商业模式创新可以达成这一目标。
绑定产品和服务 企业可以将产品和服务结合在一起，创造有价值的新产品。例如，普利司通公司开始在出售轮胎之外，开始在欧洲提供路边服务，方便卡车司机更换破旧轮胎继续赶路。普利司通因此将一次性的产品交易变成了一种长期合作关系，并因此创造了一个重要的收入来源。
分拆产品和服务 企业剥离出一种产品或服务，作为一个独立的产品出售。IBM在上世纪90年代末即采用这种方法，对非核心业务专利技术对外授权。如今，IBM每年可以从这些授权中获得超过10亿美元的收入。
扩大业务范围 企业可以将业务扩展至临近的行业。以奇迹漫画公司(Marvel)为例，几十年来，其大部分销售收入来自于漫画书出版。它还将其漫画人物(如蜘蛛侠和绿巨人)授权，但这种做法并未能产生太多的收入。转折点发生在3部“蜘蛛侠”电影为索尼影业(Sony Pictures)赚了数十亿美元，但奇迹漫画公司仅获利数百万美元的时候。当时，该公司更名为奇迹娱乐公司，并决定亲自打入好莱坞。它推出的“铁人 (Iron Man)”和“X-Man”电影一并创下总计超过8亿美元的票房收入。不久前，迪士尼公司高价收购了该公司。
提高顾客的资产利用率 放弃照菜单提供服务的方式，企业可以为商务对商务(B2B)客户的子公司或某个部门提供管理服务，从而使顾客能够更好地利用自己的资产。斯伦贝谢公司 (Schlumberger)原本是一家原油勘探公司，后来通过这种方式扩大了服务范围。今天，它为国家和地区石油公司客户管理油田。这种服务使客户能够专注于为自己带来最大价值的业务活动，如：勘探或开发新油田。毫不奇怪，B2B公司正越来越多地投身于这种类型的商业模式创新。
重构价值网络
福尔摩斯的天才部分地表现在他想到新方法的本事上，例如地图、交谈、化学等，从而得以破解他人一筹莫展的神秘案件。同样地，企业也可以重新思考为顾客交付和获取价值的方式。在这种情况下，企业无须大幅改变它向顾客所提供的产品/服务而是改变提供的方式，即：重建其运营模式。积极的创新者们可以通过以下4个主要方式改变其价值网络。
从根本上改变供应链 通过改造其供应链，企业可以提高顾客体验，同时降低成本。位于印度海得拉巴的ZeroStock零售公司，以Cornerstone公司的名义经营业务，正通过将传统零售和邮购零售相结合的方式改变服装商向顾客提供价值的方式。其男装店只为顾客提供试穿的样品。一旦顾客决定了衣服的尺寸，即从样品中挑选心仪的布料下单定做。由于库存充足，Cornerstone在两天时间内即可将衣服送达顾客手上。通过这种方法，公司可以以更低的成本为顾客提供更多的选择以及送货上门的便利，同时将库存成本控制在较低的水平。
积极合作 另一种方法是寻求与提供互补产品和服务的公司结成联盟。为了面向忙碌的喝茶者开辟出一个新市场，立顿与百事公司合作，生产瓶装冰茶。在这一合作中，立顿提供的是100多年的生产经验以及备受消费者信任的品牌，而百事提供的是广泛的装瓶和分销网络。这种合作伙伴关系带来的收入和利润是任何一方都不可能单独创造的。
建立社交网络并借此盈利 全世界的企业正在利用社交网络增加收入和提高品牌忠诚度，同时降低营销和销售成本。MobME是一家总部位于印度钦奈的移动媒体和娱乐公司，观察到渔民们依靠实时信息，获悉哪片水域的鱼适合捕捞，哪片水域应该避开。传统上，他们通过口耳相传来传递信息，一些渔民不可避免地会错过一些最新情报。于是 MobME创建了一个针对性的社交网络，让他们共享气象、市场以及优质捕鱼区的信息，由此获得了一批新用户。
改变收入，成本或利润模式 有些公司寻求在继续提供传统的产品/服务的同时开创新的盈利方式。如果运作得当，新模式能创造更高的收入、更低的成本和更高的满意度。爱尔兰瑞安航空公司 (Ryanair)是一个典型。与竞争对手一样，瑞安航空的机票价格低廉，但是相似之处仅止于此。大多数航空公司，即使是那些提供打折票价的公司，收入主要来自机票销售并向机场支付停机位使用费。瑞安航空则相反，它已成功说服机场为其所带来的航班而支付费用。它承诺将一定数量的乘客送往机场，然后提供廉价的机票，以收取费用。它还从机场零售商处获得部分销售收入。这些新的收入来源支持了瑞安航空更低的票价，这又反过来带来了更多的运载量。对于瑞安航空而言，机票是一种营销工具，甚至是吸引顾客的特价商品，这比那些按传统套路运营的航空公司创造了更多销售机会。
改变目标顾客
许多企业注重满足老顾客的需求，投入相当多的时间研究和细分熟悉的市场。但专注于研究同一类老顾客，势必会限制创新。真正的创新者会在现有顾客以外探索新顾客，识别新的顾客群。就像福尔摩斯一样，它们并不满足于简单易得的答案，而是继续寻找竞争对手错过的线索(顾客)。新的顾客可分为以下两类。
识别未服务过的顾客 在这里，企业应瞄准那些从竞争对手处购买类似服务的人群。美国软件公司Intuit是一个很好的例子。该公司的TurboTax报税软件主要针对一般人群，面市后很快大获成功，销量达到预期的数倍。但是，公司的分析表明，TurboTax被税收专业人员这个细分市场所忽略。他们更倾向于使用 TaxWorks等公司的软件。为了吸引这些专业人士，Intuit对软件作了稍许调整，并对外宣传这款软件系针对税务专业人士量身定制。此后，公司销售额一路走高，创造出了一个强劲的新收入来源。
寻找非顾客 你也可以像印度汽车制造商塔塔汽车公司(Tata Motor)一样，瞄准从未购买过类似产品或服务的人群。塔塔汽车意识到数以百万计的印度人买不起汽车，因此，公司推出了世界上最便宜的汽车Nano。塔塔汽车的设计师们从头开始做全新的设计，降低现有汽车的设计和昂贵的功能。他们重新思考什么是汽车所必需的，并确定如何在降低成本的同时保持安全性和可靠性，最后成功研制出的Nano汽车售价仅2500美元，配备两个座位和一个小车箱。这款车的小尺寸和轻重量有助于提高燃油效率。虽然Nano有一个标准的燃油发动机，但平均55英里仅消耗1加仑汽油。而丰田混合动力车普锐斯(Prius)约50英里即消耗1加仑汽油。塔塔现在正在酝酿混合动力版和电动版的 Nano，预计将创造更佳的业绩。西方汽车制造商正试图复制塔塔的做法，例如雷诺-日产宣布，将与印度摩托车制造商合作，生产一种更便宜的汽车。丰田、通用、菲亚特和大众汽车可能很快都将紧随其后。
亚马逊创新的商业模式采用了上述10种方法中的4种：推出Kindle产品的行动涉及扩大业务范围、绑定产品和服务以及建立一个新的合作网络。尽管在亚马逊进入该市场之前，电子阅读器市场已经有了相当的发展，但对于很多新顾客来说，Kindle大大改变了他们购买和体验书籍及其他印刷品的方式。
建立一个更好的商业模式
无论是着眼于价值主张，价值交付/获取还是目标顾客——抑或是三者合一，最好的商业模式创新者要遵循下列原则：
全面了解顾客 福尔摩斯通过脚印、自行车辙和化学反应支持他的侦探工作。同样，企业也应该利用各种方法加深对顾客的理解，并在此基础上开发最佳业务模式。“顾客之声”、“消费者再现”和“共同创造”等工具，在揭示未满足的顾客需要方面特别有帮助。
建立商业模式组合 资料汇总整理之后，在找到正确的解释之前，福尔摩斯会对众多不同的假设加以检验。“当你排除了所有不可能的假设之后，剩下的解释无论多么不可思议，也一定是真相。”他曾经这样告诉华生。同样，在一个不断变化的商业环境中，可能很难预测哪种商业模式确实会真正给竞争对手带来麻烦，哪些仅能给自己提供些微的价值。因此，企业可以建立商业模式的组合，涵盖若干创新的商业模式类型，进而对不同的模式持续评估，最后可以有把握地选择出最适合的商业模式。
协同努力 福尔摩斯从各种各样的合作伙伴那里寻求帮助：贝克街的业余侦探、伦敦警方、世界各地的众多专家，当然，还有令人尊敬的华生博士。企业如能采用这种协作方式必定会表现出色。企业的研发和产品开发团队的工作通常与战略和品牌管理相分离。因此，这两个团体几乎总是遵循不同业绩衡量标准。有时，它们甚至有不同的目标。为了避免这一问题，商业模式创新和技术/产品创新必须协同努力，双方团队共享预算、项目计划和人员计划。问题需要从两个方向加以考虑：对于技术和企业销售的产品而言，这是一种最好的商业模式吗?相反，对于所提出的商业模式，企业是否拥有与之相适应的技术和产品?
智慧而勤勉的福尔摩斯从每一个角度勘察真相，让其他侦探费力地跟随其后。开发一个优秀的新商业模式正需要这种方法。尽管投入巨大，商业模式创新却为提升业务绩效提供了最大的潜力。而且，在当今的商业环境下，即使渐进式的增长亦来之不易，所以商业模式创新可能是克敌制胜的唯一出路。
正如亚马逊和苹果的案例所揭示的那样，成功的商业模式创新需要企业高管和员工具有侦探般的本领，即那种于他人无睹之处洞察玄机的能力。正如着名的侦探小说中的神探福尔摩斯一样，他们必须努力挖掘线索，并将它们以新的方式组合起来。福尔摩斯曾对他的老友华生博士说过：“侦探艺术的要义是能够从一系列事实中甄别出哪些是偶然因素，哪些是关键所在。”福尔摩斯，像所有的成功商业模式的创新者一样，能够看到别人没有看到的事实，从而发现别人无法求得的答案。
亚马逊和苹果并不是唯一领悟新商业模式力量的公司。对世界范围内营业收入前150强公司的研究显示，强有力商业模式对于它们取得长期财务成功至关重要。然而，有些企业高管仍然在为寻找可支持企业战略目标的商业模式而努力，而另一些甚至对可选的模式一无所知。
企业可以从三个基本方法中选择一个或多个进行商业模式创新，它们可以：1. 改变企业的价值主张，调整交付给顾客的价值;2. 重新构筑价值网络，革新交付和获取价值的方式;3. 改变目标顾客，改变价值交付的对象(见图)。本文基于这一框架，陈述了领先企业常用的创造可持续竞争优势的10大方法。够精明的企业能运用这框架很快的支持企业的战略能力，无法办到的企业则被破产的巨浪所吞没。
改变价值主张
当企业致力于创新商业模式时，它们必须拿出一个“放大镜”，从各个角度仔细审视自己的价值主张。它们应仔细审视为顾客所提供价值的关键要素，并考虑如何通过新的或更好的方法来提升价值。有几种商业模式创新可以达成这一目标。
绑定产品和服务 企业可以将产品和服务结合在一起，创造有价值的新产品。例如，普利司通公司开始在出售轮胎之外，开始在欧洲提供路边服务，方便卡车司机更换破旧轮胎继续赶路。普利司通因此将一次性的产品交易变成了一种长期合作关系，并因此创造了一个重要的收入来源。
分拆产品和服务 企业剥离出一种产品或服务，作为一个独立的产品出售。IBM在上世纪90年代末即采用这种方法，对非核心业务专利技术对外授权。如今，IBM每年可以从这些授权中获得超过10亿美元的收入。
扩大业务范围 企业可以将业务扩展至临近的行业。以奇迹漫画公司(Marvel)为例，几十年来，其大部分销售收入来自于漫画书出版。它还将其漫画人物(如蜘蛛侠和绿巨人)授权，但这种做法并未能产生太多的收入。转折点发生在3部“蜘蛛侠”电影为索尼影业(Sony Pictures)赚了数十亿美元，但奇迹漫画公司仅获利数百万美元的时候。当时，该公司更名为奇迹娱乐公司，并决定亲自打入好莱坞。它推出的“铁人 (Iron Man)”和“X-Man”电影一并创下总计超过8亿美元的票房收入。不久前，迪士尼公司高价收购了该公司。
提高顾客的资产利用率 放弃照菜单提供服务的方式，企业可以为商务对商务(B2B)客户的子公司或某个部门提供管理服务，从而使顾客能够更好地利用自己的资产。斯伦贝谢公司 (Schlumberger)原本是一家原油勘探公司，后来通过这种方式扩大了服务范围。今天，它为国家和地区石油公司客户管理油田。这种服务使客户能够专注于为自己带来最大价值的业务活动，如：勘探或开发新油田。毫不奇怪，B2B公司正越来越多地投身于这种类型的商业模式创新。
重构价值网络
福尔摩斯的天才部分地表现在他想到新方法的本事上，例如地图、交谈、化学等，从而得以破解他人一筹莫展的神秘案件。同样地，企业也可以重新思考为顾客交付和获取价值的方式。在这种情况下，企业无须大幅改变它向顾客所提供的产品/服务而是改变提供的方式，即：重建其运营模式。积极的创新者们可以通过以下4个主要方式改变其价值网络。
从根本上改变供应链 通过改造其供应链，企业可以提高顾客体验，同时降低成本。位于印度海得拉巴的ZeroStock零售公司，以Cornerstone公司的名义经营业务，正通过将传统零售和邮购零售相结合的方式改变服装商向顾客提供价值的方式。其男装店只为顾客提供试穿的样品。一旦顾客决定了衣服的尺寸，即从样品中挑选心仪的布料下单定做。由于库存充足，Cornerstone在两天时间内即可将衣服送达顾客手上。通过这种方法，公司可以以更低的成本为顾客提供更多的选择以及送货上门的便利，同时将库存成本控制在较低的水平。
积极合作 另一种方法是寻求与提供互补产品和服务的公司结成联盟。为了面向忙碌的喝茶者开辟出一个新市场，立顿与百事公司合作，生产瓶装冰茶。在这一合作中，立顿提供的是100多年的生产经验以及备受消费者信任的品牌，而百事提供的是广泛的装瓶和分销网络。这种合作伙伴关系带来的收入和利润是任何一方都不可能单独创造的。
建立社交网络并借此盈利 全世界的企业正在利用社交网络增加收入和提高品牌忠诚度，同时降低营销和销售成本。MobME是一家总部位于印度钦奈的移动媒体和娱乐公司，观察到渔民们依靠实时信息，获悉哪片水域的鱼适合捕捞，哪片水域应该避开。传统上，他们通过口耳相传来传递信息，一些渔民不可避免地会错过一些最新情报。于是 MobME创建了一个针对性的社交网络，让他们共享气象、市场以及优质捕鱼区的信息，由此获得了一批新用户。
改变收入，成本或利润模式 有些公司寻求在继续提供传统的产品/服务的同时开创新的盈利方式。如果运作得当，新模式能创造更高的收入、更低的成本和更高的满意度。爱尔兰瑞安航空公司 (Ryanair)是一个典型。与竞争对手一样，瑞安航空的机票价格低廉，但是相似之处仅止于此。大多数航空公司，即使是那些提供打折票价的公司，收入主要来自机票销售并向机场支付停机位使用费。瑞安航空则相反，它已成功说服机场为其所带来的航班而支付费用。它承诺将一定数量的乘客送往机场，然后提供廉价的机票，以收取费用。它还从机场零售商处获得部分销售收入。这些新的收入来源支持了瑞安航空更低的票价，这又反过来带来了更多的运载量。对于瑞安航空而言，机票是一种营销工具，甚至是吸引顾客的特价商品，这比那些按传统套路运营的航空公司创造了更多销售机会。
改变目标顾客
许多企业注重满足老顾客的需求，投入相当多的时间研究和细分熟悉的市场。但专注于研究同一类老顾客，势必会限制创新。真正的创新者会在现有顾客以外探索新顾客，识别新的顾客群。就像福尔摩斯一样，它们并不满足于简单易得的答案，而是继续寻找竞争对手错过的线索(顾客)。新的顾客可分为以下两类。
识别未服务过的顾客 在这里，企业应瞄准那些从竞争对手处购买类似服务的人群。美国软件公司Intuit是一个很好的例子。该公司的TurboTax报税软件主要针对一般人群，面市后很快大获成功，销量达到预期的数倍。但是，公司的分析表明，TurboTax被税收专业人员这个细分市场所忽略。他们更倾向于使用 TaxWorks等公司的软件。为了吸引这些专业人士，Intuit对软件作了稍许调整，并对外宣传这款软件系针对税务专业人士量身定制。此后，公司销售额一路走高，创造出了一个强劲的新收入来源。
寻找非顾客 你也可以像印度汽车制造商塔塔汽车公司(Tata Motor)一样，瞄准从未购买过类似产品或服务的人群。塔塔汽车意识到数以百万计的印度人买不起汽车，因此，公司推出了世界上最便宜的汽车Nano。塔塔汽车的设计师们从头开始做全新的设计，降低现有汽车的设计和昂贵的功能。他们重新思考什么是汽车所必需的，并确定如何在降低成本的同时保持安全性和可靠性，最后成功研制出的Nano汽车售价仅2500美元，配备两个座位和一个小车箱。这款车的小尺寸和轻重量有助于提高燃油效率。虽然Nano有一个标准的燃油发动机，但平均55英里仅消耗1加仑汽油。而丰田混合动力车普锐斯(Prius)约50英里即消耗1加仑汽油。塔塔现在正在酝酿混合动力版和电动版的 Nano，预计将创造更佳的业绩。西方汽车制造商正试图复制塔塔的做法，例如雷诺-日产宣布，将与印度摩托车制造商合作，生产一种更便宜的汽车。丰田、通用、菲亚特和大众汽车可能很快都将紧随其后。
亚马逊创新的商业模式采用了上述10种方法中的4种：推出Kindle产品的行动涉及扩大业务范围、绑定产品和服务以及建立一个新的合作网络。尽管在亚马逊进入该市场之前，电子阅读器市场已经有了相当的发展，但对于很多新顾客来说，Kindle大大改变了他们购买和体验书籍及其他印刷品的方式。
建立一个更好的商业模式
无论是着眼于价值主张，价值交付/获取还是目标顾客——抑或是三者合一，最好的商业模式创新者要遵循下列原则：
全面了解顾客 福尔摩斯通过脚印、自行车辙和化学反应支持他的侦探工作。同样，企业也应该利用各种方法加深对顾客的理解，并在此基础上开发最佳业务模式。“顾客之声”、“消费者再现”和“共同创造”等工具，在揭示未满足的顾客需要方面特别有帮助。
建立商业模式组合 资料汇总整理之后，在找到正确的解释之前，福尔摩斯会对众多不同的假设加以检验。“当你排除了所有不可能的假设之后，剩下的解释无论多么不可思议，也一定是真相。”他曾经这样告诉华生。同样，在一个不断变化的商业环境中，可能很难预测哪种商业模式确实会真正给竞争对手带来麻烦，哪些仅能给自己提供些微的价值。因此，企业可以建立商业模式的组合，涵盖若干创新的商业模式类型，进而对不同的模式持续评估，最后可以有把握地选择出最适合的商业模式。
协同努力 福尔摩斯从各种各样的合作伙伴那里寻求帮助：贝克街的业余侦探、伦敦警方、世界各地的众多专家，当然，还有令人尊敬的华生博士。企业如能采用这种协作方式必定会表现出色。企业的研发和产品开发团队的工作通常与战略和品牌管理相分离。因此，这两个团体几乎总是遵循不同业绩衡量标准。有时，它们甚至有不同的目标。为了避免这一问题，商业模式创新和技术/产品创新必须协同努力，双方团队共享预算、项目计划和人员计划。问题需要从两个方向加以考虑：对于技术和企业销售的产品而言，这是一种最好的商业模式吗?相反，对于所提出的商业模式，企业是否拥有与之相适应的技术和产品?
智慧而勤勉的福尔摩斯从每一个角度勘察真相，让其他侦探费力地跟随其后。开发一个优秀的新商业模式正需要这种方法。尽管投入巨大，商业模式创新却为提升业务绩效提供了最大的潜力。而且，在当今的商业环境下，即使渐进式的增长亦来之不易，所以商业模式创新可能是克敌制胜的唯一出路。