戴尔与终端迟到的约会
最近，因为在消费类电脑市场销售不佳，戴尔公司向其竞争对手惠普拱手让出PC老大的金交椅。迈克?戴尔无法忍受眼前发生的一切，再度披挂上阵，并启动了一系列改革措施，其中，最吸引我们的一条是，打破了以往单一的直销模式，宣布进入终端卖场售卖戴尔的电脑。对于沃尔玛等终端巨头来说，这是否意味着终端的全面胜利，似乎，还不一定。
戴尔此番进入零售渠道，与行业竞争以及它最新的战略转移有关。目前，它正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对商用市场的过分依赖，而个性产品讲求体验，更依赖于分销及门店销售，无疑，传统的直销模式并不能满足戴尔在这方面的需要。而惠普压迫性的竞争策略，直接导致了戴尔下定战略转移的决心。
在计划将戴尔电脑进入沃尔玛等超市销售之后，美国戴尔公司创始人、首席执行官迈克尔?戴尔接着表示，戴尔电脑的销售仍将会以直销模式为主，戴尔的直销模式是计算机行业一场真正的革命，但它并不是宗教。（言外之意，直销方式不应该是崇高和一成不变的。）他说，戴尔公司将继续增加销售网点，拓展销售渠道，以方便消费者购买。与此同时，戴尔公司仍将继续通过网络和电话直接销售电脑。
戴尔这么做，有其自己的考虑，在一个渠道称王的时代，得渠道者得天下。谁能料到，厂商与渠道的结合就象一场看着挺美，其实暗藏刀兵的不幸婚姻。在零售市场，目前是一片哀鸿遍野的状况，随着对终端依赖程度的加大，厂商及销售商逐渐丧失在终端的话语权，完全沦为终端的附庸和打工者，苦不堪言，浑不欲生。戴尔进入零售渠道，能够成为一个例外？
终端的强权
中国第一家超市诞生于1981年，在此之前，中国的销售终端还仅限于商场和一些小型商店。在物质不是很丰富的时代，商场以拥有琳琅满目的商品为荣，商场与厂商之间的关系还算和睦，比较而言，厂商那时候还算有些优越感，虽然这种优越感没有维持多久。
中国连锁零售业态的真正兴起
，是以1995年家乐福进入中国为正式开端。此后，一大批国内外大型连锁超市，如国美、苏宁、华联、沃尔玛、麦德龙、易初莲花、新一佳等相继进入中国零售市场。超市与连锁的完美结合，使超市这种业态迸发了强大的生命力，成为影响中国零售业格局的中坚力量。
连锁超市在中国的发展时间不长，但其扩张速度之快，却令所有的人瞠目结舌。在十年多一点的时间里，连锁行业的整体布局迅速完成，各大连锁企业在急速扩张，完成跑马圈地的过程当中，渐生称王霸的野心，急欲成为这个市场的绝对主宰，理想虽然远大，心地却不仁厚，大有过河拆桥之嫌。这使我们不能不产生若干隐忧，和谐合理的市场秩序毕竟是讲求利益共享的，缺乏这一支撑的市场尽管也会迅速膨胀起来，崩塌也常常在转瞬之间。
大终端用以吸引经销商的，是其巨大出货量。2006年，沃尔玛以3511.39亿美元的营业收入排名世界第一；国内市场上，大电器连锁卖场国美和苏宁分别创造了二百多亿人民币的销量。为了扩大市场份额，进入大终端是最简便易行的办法，但是，世上没有免费的午餐，厂商及经销商为此也要付出一些代价，终端提出的要求不少，各种“进店费”、“上架费”、“陈列费”、“堆头费”、“促销费”、“DM费”、“店庆费”、“节庆费”都必须如数缴纳不说，最后，还要接受长达三五个月的“账期”，对此经销商若有二话，轻则锁码，重则清场。如此种种，不一而足。
在大卖场向供应商收取的各种费用中，“选位费”占去了较大比例，根据一项统计，2006年湖北13家国美店的销售总额为 1985000元，而选位费就达到了139500元。其中，最高的国美武汉徐东店选位费为24000元，最低的为仙桃和荆门国美，选位费5000元。也就是说，商家即便进了卖场，如果不愿意支付这笔额外的费用，其商品就只能接受被摆在偏僻的货架上尘封的命运，销量自然好不了。看来，商家进了卖场，真的有点像上了砧板的羔羊，只能任人宰
割。
根据年报显示，国美2006年净利润为8.19亿元，而其向供应商收取的合同外费用却高达9.3亿元。据调查，大卖场的苛捐杂费是最让众多供应商们愤懑不平的。而这些被供应商们深恶痛绝的“乱收费”，至今没有停止不说，反而有逐年加剧的迹象。国美2006年向供应商收取的各种费用，比 2005年的4.9亿元增加了89%；这些费用占国美当年总收入的比例，也从2005年的2.74%上升至2006年的3.76%。这意味着，供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，日益成为大终端的主要利润来源，而不是通常人们所理解的来自于消费者，这使得大终端与供应商之间由合作变成了赤裸裸的剥削关系。
在湖北武汉新开的苏宁店里，顾客们都有两个强烈的印象，一是特别的安静，是个适合休息的好去处；二是营业员的数量远远超过前来光临的顾客，顾客进了苏宁店，在几十双导购员渴求而热烈的目光注视下，常常坚持不了多久就会落荒而逃。但是，尽管如此，2006苏宁公司仍然实现主营业务收入 249.28亿元，同比增长56.42%，实现净利润7.20亿元，同比增长105.43%；每股收益高达1元，这和苏宁电器取得的巨额合同外费用不无关联。不少经销商表示，如果明年苏宁店铺还不能提升人气的话，自己只好选择退出，赔本没吆喝的事谁都不愿意干。
如此之高的费用成本，对于很多利润率本来就低的产品来说，无疑是一场噩梦。退而求其次，进入终端，就成了为取得市场占有的一种无奈之举。对于很多二线品牌来说，通过大卖场挣钱盈利的事情，短期内想都没有想过。他们能做的就是乖乖地将各种“苛捐杂费”如数上交，乖乖地等上三五月再排着队去对账结款。此外，还要忍受大卖场小采购们的飞扬跋扈，他们敢于任意呵斥经销商老板，甚至对厂家高层呼来喝去。尽管如此，皇帝的女儿不愁嫁，渴望进入国美、苏宁之类的厂家和经销商仍然不在少数。
随着终端卖场霸权地位的建立，厂家和经销商在
分销链上的价值越来越被低估，面对大终端的一支独大，中国广大的厂商和经销商们似乎只有集体沉默的份。
连锁神话的破灭与自建终端
世间大势，分久必合，合久必分，相信任何事物的发展都有一个盛极而衰的过程。在经历了被低估和边缘化之后，供应商在分销链上的作用开始被重新估量。这个转机始于连锁神话的破灭。
2001年，北京“城市之光”超市倒闭，20多家门店人去楼空，从此揭开连锁超市倒闭序幕。2004年，普尔斯马特猝死，是年十月，广州家谊超市破产。短短10月间，全国有150多家连锁超市倒闭，平均每两天就有一家连锁超市关门。
与此同时，一些超级大卖场也基于对饱和市场的担忧而放缓了开店的步伐。今年三月，国美总裁陈晓向外界表示，国美今年新开门店步伐将会明显放缓；另外，国美还会在全国范围内关闭40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店。这在以前都是不可想象的，国美在初期的扩张中，几乎每开一店都是绝对的盈利店，现在，情况出现了微妙的变化。
透过这些现象，我们开始怀疑大终端卖场的连锁经营并非零售市场的终极方向，大终端超速的发展，掩盖不了连锁企业内部的弊病，过于强调自我的价值观和运营机制的不完善都限制了大终端的进一步发展。
大终端对市场的横征暴敛，使很多不甘受压迫的厂商揭竿而起，开始尝试一条新的销售途径。以TCL的“幸福树”和格力的专卖店为代表，一时间，众多企业纷纷投巨资建设属于自己的销售终端，“自建终端”成为一个超级热门话题。
“格力模式”是这一场终端革命的始作蛹者，董明珠为掌握渠道的话语权，首先开始自建销售终端的举措，试图打开一片天地，但是从结果来看，似乎并没有收到预期的成效，这令格力高层颇感失望。据悉，格力不久前与国美尽释前嫌，宣布格力电器产品进入国美卖场进行销售；近日，TCL也宣布其运作两年的自建渠道模式“幸福树”被收编到TCL多媒体中国业务中心，此举
是“幸福树”逐步萎缩的一种信号；此外，美的也开始调整自建渠道的模式，以单品专卖店转变为大综合专卖店，不过这种调整是基于对商业客户提供一条龙的解决方案，这使得销售终端名存实亡，失去了实际意义。
大终端的兴起，使整个销售市场的格局一片大乱，以往制造厂商只要制造产品，然后通过经销商的渠道就可以销售，现在大终端的出现，使得经销商彻底沦为一个帮厂家捣腾商品的物流供应商，而厂家也对产品定价，促销等活动失去了绝对话语权，在大终端的强权之下，二者忍气偷生日久，必然思变。制造商此番出此自建终端的下策，实在也是被大终端逼得没有办法，出的一条下下策。
厂商自建渠道是以己之短攻人之长，作为一个阶段性的产物，注定会遭到彻底失败。而随着今后社会化分工越来越明细，大渠道终端会继续得到进一步的强化和集中，并逐渐向三四级市场延伸。但是伴随这种发展也必须要解决几个问题，通过厂商自建渠道事件我们看出了一点端倪，由于国内连锁渠道的专业化程度不高，加之价值观与上游供应商出现对立，致使供应商和大终端出现较大矛盾，这些矛盾不解决，中国零售市场注定还要走一段相当长的弯路，甚至不排除会出现倒退。
戴尔的出路
无疑，进入传统销售领域，对于戴尔来说是一件需要警惕的事情。销售成本的提升将成为擅长成本控制的戴尔公司的第一个拦路虎，而且很可能就是最致命的那一道障碍。
对于戴尔来说，急于否定自己以及直销并不是理智的表现。惠普的反超不能解释销售渠道的问题，惠普的成功是多方面综合作用的结果，身为销售高手的惠普新掌门马克?赫德在惠普发起了一场销售的革命，换句话说，他重建了惠普的销售文化。赫德通过在以往工作经历中学到的个性化销售、销售训练营和销售指标制度，赋予了销售新的内涵，对于惠普销售人员的培训，更注重销售文化的灌输，其核心的变化是从“技术导向”到“市场导向”。这使得惠普的销售组织增加了协同效应，面对
客户也变得更谦逊。我的理解，对于销售管理的优化，是软件层面的因素，远比来自于渠道等硬件设施方面的变革影响要深远。
戴尔进入终端零售，增加了一条销售渠道，对于市场份额无疑是有帮助的，但是，要彻底扭转颓局，绝非一招一式所能解决，也非一日之功所能完成。戴尔能否重整河山待后生，我们还需要拭目以待。
[i]龚明勇，独立财经撰稿人。担任过教师、公关策划、高级品牌经理、总助、杂志主编等职务，现为北京奥格威营销咨询网高级合伙人。对企业管理、品牌策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验，文笔泼辣诙谐，画风幽默传神，营销管理类理论及财经漫画作散见《销售与市场》、《中国商业评论》、《销售与管理》、《知识经济》、《华商》、《中国营销传播网》等媒体。