麦肯锡公司_麦肯锡败阵的反思

时间:2020-05-18作者:admin
简介:创业点子网小编为你整理了多篇相关的《麦肯锡公司_麦肯锡败阵的反思》,但愿对你工作学习有帮助,当然你在创业点子网还可以找到更多《麦肯锡公司_麦肯锡败阵的反思》。

【www.dcdbjt.com--金融服务】

    麦肯锡是全球最大的管理咨询公司,在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务,这些公司包括120家金融服务企业中的80家,11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家,与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。

  为了维持公司的高速增长,1994年后,麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前,并大力在亚洲和东欧扩张。

  可是,在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。

  随着一连串尴尬局面的出现,在中国,麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间,关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后,麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。

麦肯锡败阵反思

  纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败,不得不引起我们的深思,我们不得不反复的追究一个问题的答案,那就是,到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害?麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么?

  关于这个问题,笔者作为麦肯锡的同行——一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”,但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触,因此实在忍不住要说一通:

  第一是生搬硬套,难以切合实际,在本文列举的典型案例中,我们在很多处都能清晰的看出这一点来。

  譬如在王府井百货的咨询中,在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时,就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入,难以实施的后果。

  正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说:“JDA系统能做到高度集中管理,在总部控制方面具有很强的功能,但是,国内百货商场多为综合性百货,与国外专业化经营有所不同。” 

 

 换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知,直接拿来在欧美的管理系统克隆过来,以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”

  第二是战略过于“理论化”,战术过于“理想化”,如果毫不客气的说,这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素,麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。

  譬如在乐百氏的咨询中, 这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。

  “乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。

  在麦肯锡的战略方案中,通过极其详尽和具有说服力的论证下,明确的告诉乐百氏:“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是,“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

  而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时,乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域,推出了娃哈哈“非常可乐”。

  而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。

  于是,1998年也就成为了乐百氏的“灾年”,当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大下滑到33.3%。

  咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外,最后让娃哈哈拣了个大便宜。

  在联通的咨询中这样的失误似乎表现的更全面,在联通的咨询建议中,麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局,认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点,能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。

  与此同时,就给出了一个“理论化”的定位:“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。

  事实证明,这个定位是错误的,因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之

联通更大的网络覆盖和服务。

  同时,麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法:“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网,到联通再花几百块钱再入网。”

  事实证明,麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易,而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。

  第三是过分善于下猛药,而不管 “病人”的寒、凉、温、热,应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。

  从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中,我们可以非常清晰地看到。

  譬如在为康佳的咨询中,在激励考核机制上,麦肯锡建议:完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出,康佳集团上上下下都是被考核的对象,每个人都有固定的考核指标,并把考核指标量化,自上而下进行统一的考核制度,并从老总开始执行。

  在组织构架上,麦肯锡建议,把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理,施行事业部制,使经营管理重心下移、减少管理层次。

  结果,当这套方案贯彻到公司执行后,才发现了其中的致命问题,由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证,以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突,一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

  而在组织构架上的建议,把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理,施行事业部制,使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次,给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢?

  由于管理重心的突然下移,各事业部骤然脱离集权式管理,只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具,自行实施市场计划,其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

 

 在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中,麦肯锡对农村市场估计太过乐观,也可以说对他们对中国农村市场缺乏深入的了解,因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有受益的。

  于是乎便鼓励企业大肆的投入资金,也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢,康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益,无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。

  而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年,康佳宣布亏损6.998亿元。


  写到这里,笔者突然忆起了可口可乐前副总裁塞尔希奥齐曼的一句绝对的经验之谈“每一次营销活动,你都必须要当作一次投资行为来对待,投资就要索取回报,不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。 

  同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题,新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变,与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

  管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议,反而降低了公司的沟通效率,致使营销系统运营的效率不升反降。

  既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板,那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头,如果不能解决这些问题,使你的提案得以顺利实施,那么企业只是要你的一沓纸有何用?

  由于水平有限,也许笔者的这几点意见还不能窥到麦肯锡之所以操作失败的核心原因,各位如有精妙观点,万望不吝赐教。

  另外,笔者作为一个职业的咨询从业者,一贯欣赏麦肯锡,并对麦肯锡在欧美国家的许多成功案例敬佩有加。

  对于本文所述,完全是以尽人皆知的,麦肯锡在中国市场的“失误”就事论事,侃侃而谈,无意攻击麦肯锡公司本身,以及否定麦肯锡以往的辉煌. 

本文来源:http://www.dcdbjt.com/chuangyexiangmu/47363.html


声明:本文内容由互联网用户自发贡献自行上传,本网站不拥有所有权,未作人工编辑处理,也不承担相关法律责任。如果您发现有涉嫌版权的内容,欢迎发送邮件至:admin@qq.com 进行举报,并提供相关证据,工作人员会在5个工作日内联系你,一经查实,本站将立刻删除涉嫌侵权内容。

推荐文章

    麦肯锡公司_麦肯锡败阵的反思

    麦肯锡是全球最大的管理咨询公司,在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务,这些公司包括120家金融服务企业中的80家,11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家,与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。为了维持公司的高速增长

    知识管理是什么|知识管理:商业情报的关键作用

    在信息时代的黎明,知识可能充分证明是企业最有价值的财产,而用于取得这些真知灼见的“商业情报”(business intelligence)工具,会证明是对建立和维持竞争优势十分关键。大公司,包括零售业和金融服务业的,多年来一直收集消费者和市场的数据,现在开始将数据存入庞大的 “数据库”,然

    服务部门的知识库管理_服务部门的知识管理

    在证实知识管理软件可以有效降低运营成本后,知识管理开始引起客户服务部门越来越多的关注。来自不同行业的领头羊,一些金融服务,零售,高科技和电信公司等正在向知识管理软件提供商寻求帮助,以强化传统的客户服务业务,提高对客户需求的反应速度,降低运营成本。很多公司,包括已经拥有优秀客户服务部的公司在安装

    2007年度世界杰出华人_2007年度世界500强企业公司名单排名(251-300名)

    2007年度世界500强公司名单排名(251-300名) 排名 公司标志 中文常用名称 总部所在地 主要业务 营业收入百万美元251 哈特福德金融服务 美国 保险 26,500 0252 阿斯利康 英国 制药 26,475 0253 德尔福 美国 汽车零件 26,392 0

    [基于chromium 的开源浏览器]基于CRM的保险企业营销创新研究

    基于CRM的保险企业营销创新研究本文从企业营销的角度,阐述客户关系管理与现代营销的内在关系,进而阐明了构筑基于客户系管理的保险企业营销创新体系对于保险企业在新的竞争环境下打造的一轮的竞争优势的重要意义。  在新经济背景下,保险业作为一个重要的金融服务性行业,其竞争的焦点已聚集在对客户资源的争夺上,

    银行业产品说明书描述规范|银行业产品成本核算

    银行业产品成本核算一、建立产品成本核算体系的必要性(一)激烈的市场竞争要求银行决策者掌握产品成本信息在我国现行金融体制下,中国人民银行制定和调整主要金融产品价格,如存贷款利率、金融服务收费标准等,各商业银行作为产品既定价格的接受者,缺乏产品定价自主权。因此,根据本量利分析的基本原理,在价格既定的情况

    创意经济的例子|创意经济救了英国?

    创意经济救了英国?【提要:1992-2002年,英国整体经济增长70%,而创意产业增长93%,显示了英国经济从制造型向创意服务型的转变。以增加值计算,软件自2002年取代服装成为最大的创意产业。过去,创意产业是英国第二大产业(仅次于金融服务业),但已经是该国雇用就业人口的第一大产业(195万的从业

    【金融创新是谁提出来的】金融创新是盈利与风险平衡下的抉择

    金融创新是盈利与风险平衡下的抉择“在金融服务领域,我们必须永不停止地学习。每年都面临新的挑战,而这些挑战又要求我们必须不断创新。”当花旗集团前董事会主席桑迪·韦尔的这段话再次被国内银行高层管理人员引用之时,“金融创新”在此又蕴含了更新的一层涵义——面对外资银行带来的包括新技术、新产品、利润生成和盈利

    进一步推动金融改革|进一步推动金融创新

    进一步推动金融创新 完成今年经济工作的各项任务,做好改革发展稳定的各项工作,要按照中央的工作部署,真正在务求实效上狠下功夫。在金融领域,要以完善金融企业法人治理结构和优化金融结构为重点深化金融体制改革。深化金融体制改革,推动金融健康发展,就要切实改进金融服务,大力推动金融创新,不断鼓励并加大

    农业政策性金融服务小微企业|农业政策性金融制度创新研究

    农业政策性金融制度创新研究   农业政策性金融制度创新指农业政策性金融针对影响自身发展存在的问题,摒弃旧有的不适于生存和发展的条条框框,继承传统的精华,吸收国外先进的经验,不断地在制度上加以创新,以使其得以健康发展。从我国的情况来看,我国的农业政策性金融从成立以来,积极配合国家宏观经济政策的调整,取