[安踏要疯]安踏要在中国比所有对手跑得快

时间:2020-05-18作者:admin
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安踏要在中国比所有对手跑得快

 专访安踏集团CEO丁志忠

  ● 实事求是地看,买耐克的消费者不会买安踏,而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到,尽管高端消费者不买安踏,但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么,因为你的收入比较高,认为你要买比安踏更贵的东西,但是你的收入没那么高,买安踏就是最好的选择,就是物超所值

  ● 企业一定要有自己的生存方式和模式,任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋,好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来,你肯定要完蛋的,做企业也是如此

  ● 竞争对手永远是存在的,但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在,一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎,一直在前进,然后突破一道道障碍,打败一个个对手,在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢?你要去研究,打败对手不见得说别人失败,而是自己要超越,自己能不能在每个阶段都能升级

  17岁时只身北上,卖掉600双鞋,丁志忠从摸爬滚打中开始了自己与耐克、阿迪达斯同场竞技的历程。年少时的打拼使他积累了对市场无与伦比的灵敏度和嗅觉,直到20年后的今天,安踏的订货会上,丁志忠从几百种鞋款中仍能马上判断出哪种是未来会热销的。

  “其实我们做生意,小的时候,靠的就是嗅觉跟执行力。”丁志忠说。而在之后的高速发展中,丁志忠很快就培养起自己值得骄傲的组织管理和品牌运营能力。2007年7月安踏在港交所上市,15天后市值达到209亿港币。2008年伊始,这位安踏创始人兼 CEO接受了《商务周刊》的专访。

  《商务周刊》:安踏的招股说明书提及到收购计划,请问目前是否有明确目标?会倾向于收购什么样的公司?

  丁志忠:公司上市之后,资金对我们来讲是比较充裕的。没上市之前我们一直谋划着上市之后如何做一个高端的品牌,假如近期可以进行收购,对象肯定是一个高端的国际品牌。目前几个项目都在沟通之中,没有已经落

实的对象。

  《商务周刊》:安踏未来的企业发展计划是什么,如何确保实现呢?

  丁志忠:我们与咨询顾问公司做了大量工作,在内部进行了长达三四个月的分析讨论。现在确立的战略目标是在五年内,即到了2011年,安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”,在全球销售额排名前十。

  单独安踏这个品牌在2011年超过100亿元的销售没有问题。最紧迫的问题就是我们现在整个公司正在做的三个方面战略的实施。第一个方面是品牌升级的实施;第二是内部管理系统化、商品战略细化的实施;第三是我们如何继续抓住我们定位的大众消费。

  《商务周刊》:安踏进行品牌升级是通过收购高端品牌来完成,还是对安踏这个品牌的升级?

  丁志忠:我所指的是“安踏”品牌的升级。在我们整个战略中,以我们销售的速度,如果纯以数量讲, 2008年可能在国内销售量上就会是第一,至少也相差不多。但重要的是,我们把品牌美誉度的提升作为很重要的一个指标去完成。为此,从2006年到现在,我们做了很多事,拉动了整个品牌。未来几年,安踏每年将投入超过3亿元于渠道终端建设。渠道终端不仅是销售,还需要品牌体验,要加强和消费者的互动。国外很多品牌不做广告,主要投入是做零售空间,因为代言人提升知名度的意义已经不大,要让消费者真正体验到产品的好处。我们在2007年开始建设旗舰店, 2008年“五一”前,我们将在北京、上海、广州等重要城市的核心地段开业一大批专卖店,包括自建几层楼那么大的旗舰店,里面有购物、体验、互动等等。

  《商务周刊》:安踏已经由一家晋江企业发展为一家香港上市公司,而且经营体育用品品牌需要有最敏锐的触觉和讯息,也需要时尚的元素,你们是否有搬迁总部到北京、上海这样大都市的想法?

  丁志忠:企业不能盲目去跟随。自己的企业属什么,你一定要清楚。企业跟人一样,你要知道自己的根和脉在哪里。在安踏我提倡根脉文化,安踏的

根在福建,我们在福建的优势很多。但是也不能盲目的把企业锁定在福建,企业目前是全国的,以后是全球的,那首先要做出全国的布置,因为考虑到上海那边的零售比较多,所以我们会去上海建立一个零售公司。我们也会在北京建立一个北京分公司,另外我们的设计中心和品牌公关部也在北京。我们在广州也设有一个设计室,另外我们在全国设立了六大管理区。我们希望把资源进行全国性的配置,所以我们的根在福建,资源在全国。

  《商务周刊》:随着2008北京奥运会的逼近,中国体育用品行业竞争更为激烈,您认为未来会是一个什么竞争格局?

  丁志忠:我觉得中国体育用品市场还没到短兵相接的时候,每个人都有自己的生存空间。现在这些所有的大品牌加起来,包括耐克、阿迪达斯、李宁、安踏,在整个中国市场最多只占一半,还有一半的市场品牌你们都不知道。你说这个市场有多大?另外,中国最起码还有5亿人买不起安踏的鞋。

  中国体育用品行业这几年进步相当大,我一直感觉我们的机会很多。一个日本,体育用品行业还有好几个品牌,包括美津浓、艾斯克斯、YONEX,无论规模大小还是品牌建设都做得很好。为什么会这样?首先,消费者对本土品牌的认同十分重要;第二,这些品牌一直坚持自己的品牌发展方向,阿迪达斯和耐克在日本就是做不过美津浓。因此,能够在中国做好品牌,就有机会成为世界级的品牌,而世界级品牌做很好,不见得在中国做得好。反过来说,在中国这么大的市场没做好,你不可能成为世界级的品牌。我就一直在公开场合下讲,阿迪达斯和耐克和我同样价格的鞋,质量肯定没我们的好。所以,现在条件越发成熟了,中国发展自己的体育用品品牌很有机会,以前也想象不到安踏、李宁会发展这么快。我想,在未来的几年中,随着本土品牌在中国市场的增长,有可能去兼并国际的一些品牌。

  至于安踏,目前我还不想它能够与耐克等抗衡。实事求是地看,买耐克的消费者不会买安踏,而买安踏的也不会去买耐

克。我只是希望做到,尽管高端消费者不买安踏,但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么,因为你的收入比较高,认为你要买比安踏更贵的东西,但是你的收入没那么高,买安踏就是最好的选择,就是物超所值。

  《商务周刊》:耐克、阿迪达斯是国际上成功已久的体育用品公司,他们的很多地方值得学习,请问在您做企业这么多年的过程当中,有没有参照过其中某一家作为标杆?

  丁志忠:其实我跟你讲,我一直认为企业一定要有自己的生存方式和模式,任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋,好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来,你肯定要完蛋的。我们企业也是如此,我刚才讲了,从生出来,你的基因就跟人家不一样,那很重要的问题,你要吸收人家好的。第二点,比如说像耐克,它在整个品牌的塑造上我们觉得很好,所以我们也学人家,我们现在的广告公司也是耐克的广告公司。类似其他行业的公司,消费品的行业,跟品牌相关的行业,我也会去看。但是你的根在哪里,你的脉在哪里,你的基因是什么,要记住,坚持住。第三,你必须要有一个超越的思维,如何去实现资源全国化、全球化整合。比如说我们把企业战略做完,我们接着做组织架构的重组,然后做薪酬体系方面的完善,我们就不是福建的薪酬水平了,而是结合广州,深圳,北京,上海,福建四个地方薪酬的平均值,来考虑整个公司发展的实际情况,因为我的人才是要全国化。

  《商务周刊》:也有很多企业在学习安踏,在央视五套上打广告的体育用品公司太多了,匹克甚至也签约了NBA球星。这些企业都在快速进步着,你觉得他们有没有可能超过安踏?

  丁志忠:很重要的一个问题是企业自己能不能在每个阶段都能升级。竞争对手永远是存在的,但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在,一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎,一直在前进,然后突破一道道障碍,打败一个个对手,在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢?你要去研究

,打败对手不见得说别人失败,而是自己要超越。

  其实我们每个阶段的竞争对手都不同,比如1998年我们参加全国体育用品博览会,当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌,说双星那年的销售额18亿元,安踏当时的销售额才四五千万,我当时感叹说,我们什么时间可以做到18个亿呢?没有想到几年之后,我们就超过双星了,其实他也在进步,但我们是大跨步的进步。2002年,当时李宁已经很大了,销售额大约12个亿,远远超过我们,我们就提出自己的第一个目标:一定要超过他。敢想就有机会,从2007年上半年的财务报表来看,安踏和李宁的销售额相差已经不那么明显了。不过,现在如果说要超过耐克,就不太现实了。

  《商务周刊》:在这个企业这么快速度的发展过程当中,你最担心的事情是什么?

  丁志忠:其实最担心的一个,我们还是感觉企业快速的发展,我们的人跟不上。所以这些年我们在这方面一直有比较大的动作。我们有一个自己的思考方式,2007年上半年刚刚进行了组织架构的重组,直到现在仍然在完善中,我们希望能够制定一个切实可行的,在国内不单是体育用品行业,在整个消费品行业也能够留住人才的一个用人体系。相信效果不久后就能够看到。

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