安踏要在中国比所有对手跑得快

安踏要在中国比所有对手跑得快

　专访安踏集团CEO丁志忠

　　● 实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值

　　● 企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的，做企业也是如此

　　● 竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越，自己能不能在每个阶段都能升级

　　17岁时只身北上，卖掉600双鞋，丁志忠从摸爬滚打中开始了自己与耐克、阿迪达斯同场竞技的历程。年少时的打拼使他积累了对市场无与伦比的灵敏度和嗅觉，直到20年后的今天，安踏的订货会上，丁志忠从几百种鞋款中仍能马上判断出哪种是未来会热销的。

　　“其实我们做生意，小的时候，靠的就是嗅觉跟执行力。”丁志忠说。而在之后的高速发展中，丁志忠很快就培养起自己值得骄傲的组织管理和品牌运营能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值达到209亿港币。2008年伊始，这位安踏创始人兼 CEO接受了《商务周刊》的专访。

　　《商务周刊》：安踏的招股说明书提及到收购计划，请问目前是否有明确目标？会倾向于收购什么样的公司？

　　丁志忠：公司上市之后，资金对我们来讲是比较充裕的。没上市之前我们一直谋划着上市之后如何做一个高端的品牌，假如近期可以进行收购，对象肯定是一个高端的国际品牌。目前几个项目都在沟通之中，没有已经落

实的对象。

　　《商务周刊》：安踏未来的企业发展计划是什么，如何确保实现呢？

　　丁志忠：我们与咨询顾问公司做了大量工作，在内部进行了长达三四个月的分析讨论。现在确立的战略目标是在五年内，即到了2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。

　　单独安踏这个品牌在2011年超过100亿元的销售没有问题。最紧迫的问题就是我们现在整个公司正在做的三个方面战略的实施。第一个方面是品牌升级的实施；第二是内部管理系统化、商品战略细化的实施；第三是我们如何继续抓住我们定位的大众消费。

　　《商务周刊》：安踏进行品牌升级是通过收购高端品牌来完成，还是对安踏这个品牌的升级？

　　丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升级。在我们整个战略中，以我们销售的速度，如果纯以数量讲， 2008年可能在国内销售量上就会是第一，至少也相差不多。但重要的是，我们把品牌美誉度的提升作为很重要的一个指标去完成。为此，从2006年到现在，我们做了很多事，拉动了整个品牌。未来几年，安踏每年将投入超过3亿元于渠道终端建设。渠道终端不仅是销售，还需要品牌体验，要加强和消费者的互动。国外很多品牌不做广告，主要投入是做零售空间，因为代言人提升知名度的意义已经不大，要让消费者真正体验到产品的好处。我们在2007年开始建设旗舰店， 2008年“五一”前，我们将在北京、上海、广州等重要城市的核心地段开业一大批专卖店，包括自建几层楼那么大的旗舰店，里面有购物、体验、互动等等。

　　《商务周刊》：安踏已经由一家晋江企业发展为一家香港上市公司，而且经营体育用品品牌需要有最敏锐的触觉和讯息，也需要时尚的元素，你们是否有搬迁总部到北京、上海这样大都市的想法？

　　丁志忠：企业不能盲目去跟随。自己的企业属什么，你一定要清楚。企业跟人一样，你要知道自己的根和脉在哪里。在安踏我提倡根脉文化，安踏的

根在福建，我们在福建的优势很多。但是也不能盲目的把企业锁定在福建，企业目前是全国的，以后是全球的，那首先要做出全国的布置，因为考虑到上海那边的零售比较多，所以我们会去上海建立一个零售公司。我们也会在北京建立一个北京分公司，另外我们的设计中心和品牌公关部也在北京。我们在广州也设有一个设计室，另外我们在全国设立了六大管理区。我们希望把资源进行全国性的配置，所以我们的根在福建，资源在全国。

　　《商务周刊》：随着2008北京奥运会的逼近，中国体育用品行业竞争更为激烈，您认为未来会是一个什么竞争格局？

　　丁志忠：我觉得中国体育用品市场还没到短兵相接的时候，每个人都有自己的生存空间。现在这些所有的大品牌加起来，包括耐克、阿迪达斯、李宁、安踏，在整个中国市场最多只占一半，还有一半的市场品牌你们都不知道。你说这个市场有多大？另外，中国最起码还有5亿人买不起安踏的鞋。

　　中国体育用品行业这几年进步相当大，我一直感觉我们的机会很多。一个日本，体育用品行业还有好几个品牌，包括美津浓、艾斯克斯、YONEX，无论规模大小还是品牌建设都做得很好。为什么会这样？首先，消费者对本土品牌的认同十分重要；第二，这些品牌一直坚持自己的品牌发展方向，阿迪达斯和耐克在日本就是做不过美津浓。因此，能够在中国做好品牌，就有机会成为世界级的品牌，而世界级品牌做很好，不见得在中国做得好。反过来说，在中国这么大的市场没做好，你不可能成为世界级的品牌。我就一直在公开场合下讲，阿迪达斯和耐克和我同样价格的鞋，质量肯定没我们的好。所以，现在条件越发成熟了，中国发展自己的体育用品品牌很有机会，以前也想象不到安踏、李宁会发展这么快。我想，在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并国际的一些品牌。

　　至于安踏，目前我还不想它能够与耐克等抗衡。实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐

克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。

　　《商务周刊》：耐克、阿迪达斯是国际上成功已久的体育用品公司，他们的很多地方值得学习，请问在您做企业这么多年的过程当中，有没有参照过其中某一家作为标杆？

　　丁志忠：其实我跟你讲，我一直认为企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的。我们企业也是如此，我刚才讲了，从生出来，你的基因就跟人家不一样，那很重要的问题，你要吸收人家好的。第二点，比如说像耐克，它在整个品牌的塑造上我们觉得很好，所以我们也学人家，我们现在的广告公司也是耐克的广告公司。类似其他行业的公司，消费品的行业，跟品牌相关的行业，我也会去看。但是你的根在哪里，你的脉在哪里，你的基因是什么，要记住，坚持住。第三，你必须要有一个超越的思维，如何去实现资源全国化、全球化整合。比如说我们把企业战略做完，我们接着做组织架构的重组，然后做薪酬体系方面的完善，我们就不是福建的薪酬水平了，而是结合广州，深圳，北京，上海，福建四个地方薪酬的平均值，来考虑整个公司发展的实际情况，因为我的人才是要全国化。

　　《商务周刊》：也有很多企业在学习安踏，在央视五套上打广告的体育用品公司太多了，匹克甚至也签约了NBA球星。这些企业都在快速进步着，你觉得他们有没有可能超过安踏？

　　丁志忠：很重要的一个问题是企业自己能不能在每个阶段都能升级。竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究

，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越。

　　其实我们每个阶段的竞争对手都不同，比如1998年我们参加全国体育用品博览会，当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌，说双星那年的销售额18亿元，安踏当时的销售额才四五千万，我当时感叹说，我们什么时间可以做到18个亿呢？没有想到几年之后，我们就超过双星了，其实他也在进步，但我们是大跨步的进步。2002年，当时李宁已经很大了，销售额大约12个亿，远远超过我们，我们就提出自己的第一个目标：一定要超过他。敢想就有机会，从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不那么明显了。不过，现在如果说要超过耐克，就不太现实了。

　　《商务周刊》：在这个企业这么快速度的发展过程当中，你最担心的事情是什么？

　　丁志忠：其实最担心的一个，我们还是感觉企业快速的发展，我们的人跟不上。所以这些年我们在这方面一直有比较大的动作。我们有一个自己的思考方式，2007年上半年刚刚进行了组织架构的重组，直到现在仍然在完善中，我们希望能够制定一个切实可行的，在国内不单是体育用品行业，在整个消费品行业也能够留住人才的一个用人体系。相信效果不久后就能够看到。