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广告公司的定价策略

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广告公司的定价策略

任何一个广告公司,不论赚钱与否,都有一个共同的特征——忙。忙着服务客户,忙着拍片,忙着留住人才……。可是,却没有哪家广告公司的老总为了给客户制定收费方式(即一个具有竞争力的,双方都能收益、又有利于双方健康发展的广告服务定价)而忙碌。很多公司的管理阶层往往是在比稿的最后一两个小时前,才草率的计算出成本与服务定价。

由于目前广告行业的竞争非常激烈,作为广告公司的经营者,经常会遇到竞争对手在价格上的低价竞争。当对手提出了比自己更低的服务 价格的时候,就需要广告公司的老总及时地判断形势,并做出合理的应对策略。一般来讲,竞争对手在价格上取得优势是有两种情况。

一是对方在成本控制上处于一定的优势,价格自然也就相应降低,面对这种情况的时候,作为广告公司的总经理就需要分析竞争对手的成本、价格和所提供的服务内容,并仔细研究自己公司的成本控制和管理费用的分配,从而解决成本高的问题,否则将会在今后的竞争中节节败退,甚至被迫退出这个市场。

另外一个原因是,对方公司的定价策略存在问题,这也是很多小公司常常会犯的错误,即在成本的计算中,只算了直接人力成本,而对于间接人力成本和其他营业费用都没有计算在内,这样虽然在价格上取得了很大的竞争优势,但是这样的定价所获得的利润并不能够负担其他的费用支出。时间一长,就会出现,虽然公司抢到了大批的客户,但是公司的经营仍然是入不敷出。面对这样的竞争对手,大可不必与其在价格上进行竞争,而应该做的是在价格不变的同时,设法提高服务的质量,便可等待对方主动退出竞争,从而从对方手中重新夺回客 户。

思考:我公司在比稿的什么阶段考虑服务定价问题?参与定价决策的人有那些?

思考:我的广告公司在争取新客户的过程中,经常遇到其他竞争公司采取低价策略来参与客户的争夺。有时这些竞争对手所报出的价格远 远低于我公司所制定的价格,对于这些竞争对手的价格,管理层应该怎

样看待?并采取怎样的应对策略呢?这些策略的考虑因素又至少应 有那些?

1/3法则

作为特殊的服务行业,广告公司应该怎样为其所提供的服务进行定价呢?通常来说,在国际广告业(及其他类似的专业服务性行业)中(在没有其他更详细的信息下),净收入(即向客户收的服务定价减去营业税等)是由 1/3的直接人力成本、1/3管理费用和1/3利润所组成的,这就是所谓的“1/3法则”,我们也称之为 “定价拇指原则”(Rule of Thumb)。

然而这个定价法则,却有两个与经验不符的地方。其一,如果利润占总收入的33%,为何数十年来,一些上市的广告公司(如WPP、Ominicom等)每年盈利都只是在15%左右徘徊呢?第二个疑点,则是各大广告公司通常均有人力成本为50%~55%的指标,这与33%或1/3的差距又在哪里呢?这就需要对广告公司所采用的定价策略和方法重新评估。

思考:我公司的税后净利是多少?我公司一般地说,向客户收费的预期利润率是多少?这中间的差额到那里去了?

市场定价与成本定价

定价决策对于企业来说是至关重要的,价格过高会导致失去顾客,价格过低又可能无利可图,造成生意越大,赔得越多的情况。那么,对 于广告公司来说,它的成本应如何计算,又应采用何种定价原则呢?定价、成本与效率之间到底又存在怎样的互动关系呢?

一般来说,定价方式不外乎三种:经验定价法;市场定价法;和成本定价法。近来有一些理论,主张广告业应用所创造的附加价值的部分 ,为服务定价的基准,作者对此深表赞同,在本书第一章以及本章后半部有深入的讨论。

经验定价法,即管理阶层并不是根据科学的计算方法得出服务的价格,而是凭经验、“拍脑袋”想出来的。这种定价方法缺乏科学依据, 多数情况下不能反映真正的服务价格,在此不作过多的讨论。

市场定价,就是以竞争对手的定价为主要考虑因素的定价方法。它强调定价是从客户的角度出发,受同业和市场的影响

颇大。广告公司即使采用市场定价法(或是附加价值定价法),仍然需要科学分析广告公司的实际成本(即了解成本定价法),以此来确定公司的获利能力及谈判桌上让步空间的大小。

思考:了解公司的服务成本,需要管理层大量的时间与关注。作者认为决策层,至少应花10%的工作时间在定价与客户合约问题上才合理。于此请注意,决策层以外的工作人员,对于定价是没有参与的。因此,10%管理层的工作时间对整个公司而言是必需的。

而成本定价法,则是先计算与客户有关的营运成本再加上预期利润而得到的价格,这一方法是从广告公司自身的角度出发。然而广告公司的成本又应如何计算呢?成本可分为实际成本定价和标准成本定价两种方式。实际成本反映的是实际所发生的成本,例如为新客户要雇用某新的客户经理,这个经理的实际发生人事费用,用来做成本计算的基础。标准成本反映的是一个长期的平均成本(或公司预设的某项成 本标准)。如果一个公司已具一定规模并建立了完善的人事制度,使用标准成本作为定价的基础会更加合适,而实际成本更多是被公司用来做内部分 析的基础。在计算标准成本时,需要将广告公司中同一级职的人,设定一个标准的薪资水平(为简单起见,文中用同级职员工的平均值代替)。采用标准值的好处在于无须逐一的将客户服务团队的人力成本披露给客户(避免客户挖角或无意中泄密给第三方),同时可增加人力资源调动的灵活性,即当服务客户的人员有异动时,可机动调配其他同级的人员。

广告公司的收费方式

例子:在确定了定价之后,QQ 广告公司的管理层开始讨论合约的详细条款。公司应该采用怎样的收费方式来向客户进行收费呢?哪种方式既能提高客户和广告公司的积 极性,同时又能减少二者的无谓损耗呢?

事实上,找到一个最佳的付款方式的组合(即找到最佳的价格、金额、收费方式与付款条件的组合),无论对客户还是广告公司都有相当大的优化作用。由于广告公司同客户关系的本质也是一个雇佣关系

,这就好比我们所熟知的雇佣合同,在一个公司里,根据职务的不同,雇员所获报酬的形式也有所不同。除了基本工资外,销售人员还有与其业绩相挂钩奖金;管理人员通常会在年度业绩考核达到预期目标的状况下获得一定的红利;如是一般的文书人员,则领取固定薪水,如因工作要求加班事会有适量的加班费等等。公司之所以会制订不同的发薪方式,主要的目的就是更好调动员工的积极性,以达到创造最大利润的优化效用。广告公司同客户之间不同的付款方式,也是同样道理,在决定以哪种付款方式之前,先要了解两者的担任的角色。例如说,客户要广告公司在产品的策划上有很大的投入,是要其做客户品牌守护者的角色,很明显,广告公司担任的就是管理与策划方面的角色,如果广告公司是被雇佣来达成销售目标,以增加销售额的作用,那么其所担任的就是销售的角色……,双方就应该根据不同的角色关系来确定采用何种收费方式。

固定月费制(Fee)

固定月费制,即每月收取一个固定的费用作为广告公司的“报酬”。这种收费方式是现在广告公司普遍使用的一种,主要适用于那些产品市场比较稳定、产品生命线较可预计、对于媒体投放有相对固定的工作量的客户上。对于广告公司来说,月费制的优点是使广告公司有固定的收入,能及时、合理的安排相应的服务小组,一般来讲,广告公司都偏向于采用月费制。

但是月费制也有一定的缺陷,如遇到客户业务成长迅速的情况下,固定的月费由于缺乏一定的弹性,使得广告公司没有能力为该客户的新业务增加相应人员,而只能靠现有雇员加班来完成客户的业务,这样很容易造成员工的超负荷工作量,另一方面,员工在疲劳的状态下,所生产出的“产品”就没有相应“质”的保证,会影响广告公司的声誉。反之,当客户产品销路不佳或者对广告需求不高时,固定的月费会使客户产生不公平的感觉,例如,某一世界著名医药公司在当年力推的一个品牌,在销售过程中,发现有不良反应,公司决定暂不推行该品牌,可公司还

必须支付固定地月费。

在实际操作的过程中,有些客户与广告公司之间会因为月费制产生很大的摩擦,这主要集中在生产季节性产品的客户上。如清凉饮料,它就是典型的季节性客户,它所要求的广告服务可能主要集中在夏季的几个月中,一般来说,就是春天作计划,夏天做播出,秋天冬天睡大觉。其实从整个年度来讲,客户所要求的服务和它所付的报酬时相匹配的,但在实际操作时,会发生以下情况:产品淡季时,客户会有“ 收支不平”的错觉;产品旺季时,广告公司的雇员又会为经常超负荷的劳动抱怨。

例子:QQ广告公司和TT公司签订了为其新产品提供广告代理的月费制合同。由于TT公司的新产品刚刚面世,为了提高消费者对这一产品的认知需要投入大量的广告,从而刺激该产品的销售增长,QQ 公司中服务该客户的员工常常需要大量加班,才能够完成工作,造成很多员工对于长时间的超负荷工作产生抱怨。而当这个产品逐步被消费者所认识,销售额也开始趋于稳步上升的阶段,QQ公司对于这个客户投入的人力、物力都相应地减少,客户方面对广告公司只做很少的事情却同样收取高额的服务费颇有微词。作为QQ公司的管理层应该怎样向客户解释这一问题,并且应该如何调整收费?(请参考第一章,分段式广告服务)

同样,对于客户来说,在产品的不同生命周期中,对于广告的投放量的需求是不一样的。例如在产品诞生阶段,客户需要通过广告投放,建立新产品在消费者中的认知,树立产品的形象,所以这个阶段对于广告的需求量是非常大的,相应地广告公司也应该在这个阶段向客户收取较多的费用;相反,在产品已经进入成熟阶段,对于广告的需求就没有诞生阶段那么大了,这个阶段的广告主要是为了维持销售的增长而进行的,相应地广告公司在这个阶段对于服务费用也会较少。但是对于采取月费制的付费方式,广告公司经常需要向客户解释为什么在开始阶段需要把销售收入中的大部分用来支付广告费用?如果能够按照上面的图来和客户解释原因,客户

的困惑就自然消失了。

通常来说,广告公司的报酬占客户行销预算的百分比是很低的,只占总体预算的12%-15%。客户希望有好的广告创意,首先要能很好地配合产品,其次在保证质量的前提下,时间上必须有很好的弹性。如果站在客户的立场上,月费制往往很难同时满足客户的这三点要求――弹性、时间性和高质性。所以广告公司并不应该鼓励客户采用该收费方式,除非客户明确自己的产品仅需要常规的广告服务。

佣金制(Commission Based)

一直到几年前,大部分的广告代理收费仍然是佣金制,4A公司一般是媒体净投放额的17.65%(即净投放额加佣金的15%) 。佣金制的内涵假设是“广告需求、广告服务、与广告成果是与媒体净投放额成正比”。这个假设初看之下,似乎很有道理,但是其实问题很多。首先,客户对于广告服务的需求,并不与媒体投放成正比。其次,广告的成果(品牌建立、销售促进等)不一定与媒体净投放成正比。再者,市场的大小,非常的影响媒体净投放额的总量;同样的广告服务(拍个 TVC),在香港可能媒体投放量只有中国市场的十分之一。如果是佣金制,对所处地理位置是大市场的广告公司来说划算。

既然佣金制下,广告公司的收入是媒体净投放额的一部分,广告公司便有尽量扩大媒体投放的动机,是否坚持“代理”的角色,为广告主做最好的、最节约有效的投放,成为一个双方合作的阴影。或有客户主说,很简单,我们今年的总媒体投放预算是一定的,不会因广告公司的推荐,而大幅度增加投放预算。这种情况下,广告公司收入一定,就有动机为“节省成本”打算;具体的做法很多,例如只投放大型的主要媒体(如中央电视台),而忽视地方媒体。

还有一个问题是许多广告宣传的本质,有大量的工作而少量的投放。例如方便面的包装设计,广告公司如果靠佣金收入,肯定入不敷出, 从而减低服务的质量,或不断的向客户诉苦,双方都花大量的时间与精力来争吵与磨擦,造成关系不易维持。

销售额提成制 Sales Based (Performance Based)

顾名思义,销售额提成制就是广告公司以客户销售额为基数,按合同所约定的百分比提取相应的报酬。这种收费方式的好处在于它使得广告公司与客户之间的雇佣关系变成一种商业伙伴的关系,有利于两者更好的合作。相对于月费制,销售额提成制对于客户来说有了一定的弹性,对于广告公司有了一定的推动作用,广告公司的服务的“质”在某种程度上也有了保证。

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