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细节管理决定组织运行成败

    社会要分工,劳动要分工,时代必定要向此方向发展,美国管理大师泰勒加速了这一理论的发展进程。泰勒说,他要建立起一种管理制度,能使那些监管人员只需应付例外情况,而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。这一点,海尔也从管理制度上考虑到了。
    天下大事,必做于细。
    海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作,对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩,从而奠定了海尔的管理风格:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日日清”工作法要求所有的体系,所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理,对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调三个“一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作,都清楚地标明责任人与监督人,有详细的工作内容及考核标准,形成环环相扣的责任链。恒,即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件难事,“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结,持之以恒地做好企业每天的各项工作,实现天天好的理想目标。
    许多企业对于这些羡慕不已,因为他们的规章制度不可谓无,也不可谓不严、不实、不细,但往往说在口头上,写在纸上,订在墙上,就是落实不到行动上。沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。
    飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一,1990年10月创办企业时,注册资金只有75万元,第二年就实现利润400万元,1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。这个靠飞燕减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业,资本积累速度决不亚于海尔,其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间也不亚于海尔,可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振?
    1997年掌门人姜伟在闭门思过两年后,归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”:在六年的发展中制定了无数条规章和纪律,但这些规章大部分没有严密的具体细则,没有落实到具体责任人,导致有规难依的局面。实际上,在“飞龙”这种家庭色彩很浓的企业里,订的制度不过是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训:法规的制订仅仅是第一步,其后必须增加两方面的内容,即法规实施细则和实施检查细则。
    老子早就说过:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。”在海尔,细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素,可谓“成也细节,败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调:“目前,我们的一些中层干部目标订得很大,但工作不细,只在面上号召一下,浮浮夸夸,马马虎虎,失败了不知错在何处,成功了不知胜在何处,欲速则不达。”他的行动风格是,凡欲成就一件大事,事先都要做艰苦、周密的策划工作,对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大,看似敢于拍板,实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。
    海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务,每一个环节的控制方法尽管不同,却都透出了一丝不苟的严谨,真正做到了环环相扣,疏而不漏。如海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台,155个质量控制点都有质量跟踪单,产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案,产品到用户家里,如果出了问题,哪怕是一根门封条,也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。海尔的精细化管理与国际是接轨的,国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
    追求卓越生产。
    任何人参观海尔的生产厂房时,都会感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无一丝灰尘;人们着一色淡蓝海尔服,在岗位上聚精会神,见面时轻声示意,车间里只听见机器响动,产品一台接一台上上下下,不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资,在考察了国内60多个工厂后,拍板与海尔合作。事后,日本这家公司的老板说了一个极简单的原因:他在参观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。
    两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说:“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题一定就会出现。”丰田在此是一个好例子。50年代,丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时,为其生产系统定下了三个主要目标,即质量尽量高,成本尽量低,时间尽量短。从那时起,它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努力。今天,丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因,并不都与生产系统的设计和管理有关,但毫无疑问,它们是起了关键作用的。
    在海尔的生产车间里,入口处和作业区显眼的地方,可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案,红框,白芯,白芯上印着一双绿色大脚印,人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看,正对着一块牌子,写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”,这6个词的外文开头都是“S”,所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。每天班前会上,车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作,较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
    海尔显然吸纳了日本质量管理大师Masaaki Imai的思想。这位大师发明的“5S运作”取自5个以“S”开头的日本单词,大致可译为:摒弃不必要的东西,按照使用顺序摆放工具,保持工作场所洁净,保持自我整洁,遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条“安全”。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记,甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。最初,工会的工人对“5S”是持反对意见的,他们认为“这不是我的工作,我只管制造零件”。逐渐所有的人都投入进来,争取使工厂成为整齐有序的典范。
    海尔和西方的先进企业一样,通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作(装卸、测试、调定等)更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑,更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期,中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理,必须经过多年的试验和培育。
    从海尔OEC管理模式的字面解释看,没有什么特别的地方,许多企业在以往的企业管理工作中,也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后,它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制订得很细致,规章制度一大本,车间科室挂满墙,但往往成为“死”的东西,各工序、部门之间的衔接协调性比较差,最主要的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC管理,是与市场需求紧密衔接的管理,是全方位毫不遗漏的管理,是与企业激励机制直接结合的管理,是部门、工序之间密切协同的管理,是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。
    简单是真。
    美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品,这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的,该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期,该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代未,在并无大规模资本投入的情况下,公司雇员人均销售额已猛增3倍,一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说,的确是一个非凡纪录。
    1973年,麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南,代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是:1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
    2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。3、向员工提供职业保险至为重要。4、制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划,设立奖励基金。
    麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人,机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作,并且享有工作的自主权。麦斐逊说:“我的意思是放手让员工们去做。”
    他指出:“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人,不相信这一点,我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想,在一个制造部门,在方圆2.32平方米的天地里,还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。”
    他又说:“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续,也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人都有所作为,让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认,在一个企业中,最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人,而不是管理这些活动的人。……这就是说,当我处在你们那2.32平方米的空间里时,我还是得听你们的!”
    达纳公司和惠普公司一样,不搞什么上下班时钟。对此,麦斐逊说:大伙都抱怨说,“没有钟怎么行呢?”我说:“你该怎么去管10个人呢?要是你亲眼看到他们老是迟到,你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢?”我的下属说:“你不能摆脱计时钟,因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说:“此话不假。像现在这样,每个人都准时上下班,这就是记录嘛!如果有什么例外,我们自会实事求是地加以处理的。”
    麦斐逊非常注意面对面的交流,强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议,直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
    麦斐逊非常注重培训工作,以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学,就有数千名雇员在那里学习,他们的课程都是务实方面的,但同时也强调人的信念,许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
    达纳公司从不强人所难。麦斐逊说:“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里,人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会,同事间的压力就是前进的动力。他说:“你能一直欺骗你的头头,我也能。但是你没法逃过同行的眼睛,他们可是一清二楚的。”
    麦斐逊强调说:“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风,这是青春不老的秘方。”
    纵观现代企业的成功与失败,无一不与人的水准与素质相关,“巨人倒下”、“IBM复兴”无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在战后的迅速崛起的重要原因是日本有较高素质的国民。企业要生存、要发展,必须加强对人才的管理,不仅要有一流的企业领导,还要有积极进取锐意创新的广大员工,麦斐逊的作法其实很简单,那就是极大地刺激员工的积极性,结果大为成功。
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