宏碁的多品牌策略
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全球第二大PC供应商承认自己在中国市场上做得不够好，通过多品牌策略和研发及营销系统的调整，宏碁正在试图扭转这一局面。
在月前宏碁（Acer）赞助中国冬奥会代表团的签字仪式上，仪式过后不到一个小时的时间里，宏碁中国区总经理艾仁思（Oliver Ahrens）不仅兴致勃勃地与国家总局领导攀谈旅欧经历，还耐心应对着来自电视和平媒的追逐，甚至努力用标准的发音叫出了本刊记者的中文名字。
2009年4月，艾仁思正式接替赖泰岳，成为宏碁中国区总经理。这个44岁的德国人是中国女婿，此前在欧洲为宏碁打江山长达8年之久，转战中国后正在开始学习中文。作为一名空降的“外援”掌门人，艾仁思已足够本土化。而与艾仁思一样，宏碁也正在经历一场名为“中国”的转型。
2009年第四季度的全球PC出货量排行榜上，宏碁以同比41.5%的增长速度一举超过戴尔，成为全球第二大PC供应商。在宏碁的全球市场这块蛋糕中，中国大陆的市场份额虽然仅占5%，但却成为经济危机以来唯一实现增长的区域，增幅超过60%，在欧美市场衰退相形之下，中国市场的潜力也为宏碁集团所重视。1993年进入中国市场至今，宏碁几经渠道阵痛，在2009年宏不仅迎来了大中华区新的掌门人，也迎来了全新的市场转型策略。
宏碁董事长王振堂坦承，宏碁从前在中国做得并不好，究其原因，第一是因为产品不够符合中国市场口味，第二是营销做得不够系统化，缺少整体可持续可解析的架构。对这两个问题，宏碁都已开始对症下药。比如通过全系列的产品，和针对不同属性人群的多个品牌来扩大市场份额。
迎合主题的结构调整
2009年夏天，宏碁在中国做了一次深入的客户分析，调查消费者对于宏碁有什么期待。调查结果显示，宏碁品牌并不是那么为人信赖。这让宏碁感觉非常奇怪，通过再度分析，他们发现问题出在价格上。为什么一个知名品牌会这么便宜，人们认为一定是质量存在问题。
实际上宏碁是集团军，旗下有Gateway（捷威）、Packard Bell（柏德）和eMachines（易美逊）等多个电脑品牌，他们有各自不同的战略任务：Packard Bell主打欧洲市场，eMachines意味着低价，宏碁代表技术领先，Gateway则倾向那些注重外观设计的客户。
为此，宏碁拟在未来深化多品牌策略，并根据这一主题对公司结构进行重新调整。调整前宏碁是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分公司结构的。重组后，将用四大品牌来划分公司结构。至此，宏碁旗下的四个品牌将完全独立。
宏碁总裁兰奇(Gianfranco Lanci)认为，深化多品牌策略，可以进一步提升笔记本电脑的市场占有率。而在中国市场上，这样做的好处是能让消费者认识到，低价并不等同于低端，销售低价电脑的宏碁也有高端产品。这有助于扭转中国消费者对宏碁的偏见。
Gateway自 2007年年底进入中国市场以来，一直由宏碁美国总部组建的团队进行独立运作。为更好地促进和保障Gateway品牌在中国的发展，从2009年10月起由Gateway中国团队直接负责中国业务的发展。在中国，Acer和Gateway这两大经销团队分别由张永红和朱永豪挂帅，前者此前为中国惠普打印及成像系统集团副总裁。后者则是Acer中国三大总代理之一英迈国际中国区销售总监，无疑他所率领的团队具有强有力的后台支持，包括500个服务站及售后服务，以及热线支持，目前这一后台已由团队间共用。
相比之前由宏碁美国总部管理，全新的Gateway管理团队更加了解中国市场，拥有更多的本土资源，并且可以给予渠道伙伴以及经销商更加有力和快速的支持。此次Gateway中国管理权交接完成之后，Gateway仍将保持之前的市场战略不变，继续作为独立品牌单独运作，并且主打时尚潮流路线。至此，Gateway在中国的管理架构将与全球保持一致，由宏碁中国直接领导。
“60年前做品牌是件容易的事，做一些公关活动，开展一些用户体验，或者做一些大幅广告就可以达到很好的效果，但是现在的消费者处在信息风暴中，每天都从网络、报纸、电视得到大量信息。”对于如何将多品牌策略落到实处，艾仁思的结论是，要做多大品牌，就需要多大的投入。
目前，Gateway在中国市场发布了从低端上网本电脑到高端游戏本电脑的全线产品，已有400多家经销商，共铺设600多家店面和超过120个体验中心，在全国所有3级以上城市都设置了店面，并且正在向更多4－5级城市拓展，已经具备较高的知名度以及较强的市场竞争力。
改革研发和营销系统
确定多品牌策略后，宏碁着手使产品更符合中国市场要求，即研发本土化。“如果将后端放在中国，就能更好地根据中国的情况配置和生产产品，学会在中国环境中游泳。”艾仁思透露，宏碁的产品研发已由台湾转至了中国大陆，目前上海研发中心已经成立，将专注于台式机的研究。
上海研发中心共有80名研发人员，其后还将陆续从台湾调拨人员，以使上海成为宏碁全球台式机的主要研发地。同时北京研发中心也已经开始了研发人员的招募，研究内容主要为移动技术，中心人数将超过100人。
“如果想在中国开发市场，就必须在中国做这项事情，由当地的人才来做。”这一点艾仁思深信不疑。当两个研发中心完成之后，宏碁将在北京和上海扩招超过200名研发人员，而宏碁走的路线是轻模式，将生产、渠道和服务全部外包，在全球只有6,000名员工，这200人的研发团队就足以显示其战略意义了。
同时，宏碁的采购团队也有了重新的安排，他们前两年将在中国大陆服务，之后再为全球服务。问及为什么，艾仁思答：“我们要将这个部门放在离市场最近的地方。”
问及目前宏碁在中国面临的最大挑战是什么，艾仁思认为是水平销售的问题。因此，在打造本土化研发团队的同时，宏碁还在努力了解中国市场，调整销售系统。艾仁思认为，“中国有很多经销商和用户，如何把我们的产品带到四、五级甚至六级市场中去，对于我们是非常严峻的挑战。”
宏碁对中国的300个城市做了IT市场摸底调查，派宏内部人员及代理商一起去了解渠道情况，包括每个城市有多少店面、店面在什么地方、人们购物都要到哪里去、哪些渠道是活跃的等内容。通过分析，宏碁将中国划分成了20几个网格，每个网格为一个集群，每个集群都由一个中心城市辐射周边地区。
有了这个地域的总体架构，每年在中国的销售额和销量就会逐层分解，最终分到一个个电脑城和专卖店里去。这是宏碁的短板，也是艾仁思接掌宏碁中国后最希望补上的一环。
宏碁的中国布局：
1、按照四大品牌来划分公司结构，四个品牌完全独立。由中国团队直接负责中国业务。
2、在中国市场上发布从低端上网本电脑到高端游戏本电脑的全线产品。
3、将产品研发由台湾转至中国大陆；采购团队先在中国大陆服务两年，再为全球服务。
4、调整销售系统，将中国划分成了20 几个网格，每个网格为一个集群，每个集群都由一个中心城市辐射周边地区。
在2009 年宏碁不仅迎来了大中华区新的掌门人，也迎来了全新的市场转型策略。
在月前宏碁（Acer）赞助中国冬奥会代表团的签字仪式上，仪式过后不到一个小时的时间里，宏碁中国区总经理艾仁思（Oliver Ahrens）不仅兴致勃勃地与国家总局领导攀谈旅欧经历，还耐心应对着来自电视和平媒的追逐，甚至努力用标准的发音叫出了本刊记者的中文名字。
2009年4月，艾仁思正式接替赖泰岳，成为宏碁中国区总经理。这个44岁的德国人是中国女婿，此前在欧洲为宏碁打江山长达8年之久，转战中国后正在开始学习中文。作为一名空降的“外援”掌门人，艾仁思已足够本土化。而与艾仁思一样，宏碁也正在经历一场名为“中国”的转型。
2009年第四季度的全球PC出货量排行榜上，宏碁以同比41.5%的增长速度一举超过戴尔，成为全球第二大PC供应商。在宏碁的全球市场这块蛋糕中，中国大陆的市场份额虽然仅占5%，但却成为经济危机以来唯一实现增长的区域，增幅超过60%，在欧美市场衰退相形之下，中国市场的潜力也为宏碁集团所重视。1993年进入中国市场至今，宏碁几经渠道阵痛，在2009年宏不仅迎来了大中华区新的掌门人，也迎来了全新的市场转型策略。
宏碁董事长王振堂坦承，宏碁从前在中国做得并不好，究其原因，第一是因为产品不够符合中国市场口味，第二是营销做得不够系统化，缺少整体可持续可解析的架构。对这两个问题，宏碁都已开始对症下药。比如通过全系列的产品，和针对不同属性人群的多个品牌来扩大市场份额。
迎合主题的结构调整
2009年夏天，宏碁在中国做了一次深入的客户分析，调查消费者对于宏碁有什么期待。调查结果显示，宏碁品牌并不是那么为人信赖。这让宏碁感觉非常奇怪，通过再度分析，他们发现问题出在价格上。为什么一个知名品牌会这么便宜，人们认为一定是质量存在问题。
实际上宏碁是集团军，旗下有Gateway（捷威）、Packard Bell（柏德）和eMachines（易美逊）等多个电脑品牌，他们有各自不同的战略任务：Packard Bell主打欧洲市场，eMachines意味着低价，宏碁代表技术领先，Gateway则倾向那些注重外观设计的客户。
为此，宏碁拟在未来深化多品牌策略，并根据这一主题对公司结构进行重新调整。调整前宏碁是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分公司结构的。重组后，将用四大品牌来划分公司结构。至此，宏碁旗下的四个品牌将完全独立。
宏碁总裁兰奇(Gianfranco Lanci)认为，深化多品牌策略，可以进一步提升笔记本电脑的市场占有率。而在中国市场上，这样做的好处是能让消费者认识到，低价并不等同于低端，销售低价电脑的宏碁也有高端产品。这有助于扭转中国消费者对宏碁的偏见。
Gateway自 2007年年底进入中国市场以来，一直由宏碁美国总部组建的团队进行独立运作。为更好地促进和保障Gateway品牌在中国的发展，从2009年10月起由Gateway中国团队直接负责中国业务的发展。在中国，Acer和Gateway这两大经销团队分别由张永红和朱永豪挂帅，前者此前为中国惠普打印及成像系统集团副总裁。后者则是Acer中国三大总代理之一英迈国际中国区销售总监，无疑他所率领的团队具有强有力的后台支持，包括500个服务站及售后服务，以及热线支持，目前这一后台已由团队间共用。
相比之前由宏碁美国总部管理，全新的Gateway管理团队更加了解中国市场，拥有更多的本土资源，并且可以给予渠道伙伴以及经销商更加有力和快速的支持。此次Gateway中国管理权交接完成之后，Gateway仍将保持之前的市场战略不变，继续作为独立品牌单独运作，并且主打时尚潮流路线。至此，Gateway在中国的管理架构将与全球保持一致，由宏碁中国直接领导。
“60年前做品牌是件容易的事，做一些公关活动，开展一些用户体验，或者做一些大幅广告就可以达到很好的效果，但是现在的消费者处在信息风暴中，每天都从网络、报纸、电视得到大量信息。”对于如何将多品牌策略落到实处，艾仁思的结论是，要做多大品牌，就需要多大的投入。
目前，Gateway在中国市场发布了从低端上网本电脑到高端游戏本电脑的全线产品，已有400多家经销商，共铺设600多家店面和超过120个体验中心，在全国所有3级以上城市都设置了店面，并且正在向更多4－5级城市拓展，已经具备较高的知名度以及较强的市场竞争力。
改革研发和营销系统
确定多品牌策略后，宏碁着手使产品更符合中国市场要求，即研发本土化。“如果将后端放在中国，就能更好地根据中国的情况配置和生产产品，学会在中国环境中游泳。”艾仁思透露，宏碁的产品研发已由台湾转至了中国大陆，目前上海研发中心已经成立，将专注于台式机的研究。
上海研发中心共有80名研发人员，其后还将陆续从台湾调拨人员，以使上海成为宏碁全球台式机的主要研发地。同时北京研发中心也已经开始了研发人员的招募，研究内容主要为移动技术，中心人数将超过100人。
“如果想在中国开发市场，就必须在中国做这项事情，由当地的人才来做。”这一点艾仁思深信不疑。当两个研发中心完成之后，宏碁将在北京和上海扩招超过200名研发人员，而宏碁走的路线是轻模式，将生产、渠道和服务全部外包，在全球只有6,000名员工，这200人的研发团队就足以显示其战略意义了。
同时，宏碁的采购团队也有了重新的安排，他们前两年将在中国大陆服务，之后再为全球服务。问及为什么，艾仁思答：“我们要将这个部门放在离市场最近的地方。”
问及目前宏碁在中国面临的最大挑战是什么，艾仁思认为是水平销售的问题。因此，在打造本土化研发团队的同时，宏碁还在努力了解中国市场，调整销售系统。艾仁思认为，“中国有很多经销商和用户，如何把我们的产品带到四、五级甚至六级市场中去，对于我们是非常严峻的挑战。”
宏碁对中国的300个城市做了IT市场摸底调查，派宏内部人员及代理商一起去了解渠道情况，包括每个城市有多少店面、店面在什么地方、人们购物都要到哪里去、哪些渠道是活跃的等内容。通过分析，宏碁将中国划分成了20几个网格，每个网格为一个集群，每个集群都由一个中心城市辐射周边地区。
有了这个地域的总体架构，每年在中国的销售额和销量就会逐层分解，最终分到一个个电脑城和专卖店里去。这是宏碁的短板，也是艾仁思接掌宏碁中国后最希望补上的一环。
宏碁的中国布局：
1、按照四大品牌来划分公司结构，四个品牌完全独立。由中国团队直接负责中国业务。
2、在中国市场上发布从低端上网本电脑到高端游戏本电脑的全线产品。
3、将产品研发由台湾转至中国大陆；采购团队先在中国大陆服务两年，再为全球服务。
4、调整销售系统，将中国划分成了20 几个网格，每个网格为一个集群，每个集群都由一个中心城市辐射周边地区。
在2009 年宏碁不仅迎来了大中华区新的掌门人，也迎来了全新的市场转型策略。