自主创新论文：增强自主创新能力的人文途径
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自主创新论文：增强自主创新能力的人文途径
一个民族落后本质上就是观念的落后，创新意识的淡漠，即人文素质的缺失。所谓人文素质，就是人类优秀的文化成果、人文科学内化为人格、气质、修养，成为人的相对稳定的内在品格。这种品格我想不外乎是探索、质疑、批判、创新的精神。着名教育家陶行知先生曾讲过：“思想是老子，创造是儿子。”所以，思想上的熏陶，观念上的启导，对于创新能力的形成和发展具有至关重要的作用。
人文社会科学在整个创新文化结构中究竟是一个什么角色？人文社会科学的功用更深层地体现于“无用之用”，在于人文素质和思维能力的开发与提升。人文社会科学和自然科学从来就是鸟之双翼、车之两轮，对于一个民族来说，是缺一不可的。在人文与创新的关系上，可以说人文在先——为企业的发展指明了方向；创新在后——为企业的发展提供了不竭动力。
就人文与创新的关系来说，海尔的成功无疑是最恰当的陈述。海尔是我国通过自主创新获得长足发展的经典案例，我们从海尔的成长经历中能够深切地感受到增强自主创新能力不仅需要科学和技术，更需要人文精神作为创新、发展的先导。
海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过20年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也曾因此登上哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。海尔的创新、成长无时无刻不在章显人文的力量，也可以说海尔自主创新能力源于博大精深的传统文化的人文途径：
一、忧患意识——海尔创新的源动力
海尔的20年，不论是成就，还是思想，都受到国内外广泛关注。人们普遍认为：海尔是成熟的企业，张瑞敏是位成熟的企业家，是位企业思想家。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”我们从海尔提出的“有生于无” 的文化管理、“赛马不相马”的人才管理、“先谋势后谋利”的战略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理、“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理、“品牌是帆”的市场管理、“用户需求第一”的服务管理、“走出去、走进去、走上去”的国际化管理等等的管理理念中，深切体会到了传统文化、人文精神已经传导到了海尔的每一根神经。
张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”他一直笃信这样的人生哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”，这也是海尔的生存理念。
我国最早的儒家经典《周易大传?系辞传下》说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种不断超越自我的生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又渗透新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。海尔能够在残酷的市场竞争中，取得令人瞩目的成绩后并没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。因为海尔人明白只创业不守业，就会丢掉老本，做不长久；只守业不创业，就会吃掉老本，也做不长久；许多时候，人们不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以为有优势没问题的地方出了差错。海尔的这种理念实际上是对中国古代“忧患意识”、“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业经营之中，海尔上至首席执行官下至普通员工无不生存于危机意识、紧张状态之中。
于是我们看到了张瑞敏的“两个好习惯”。其一就是“二次决策”的习惯：即每次决策过程中，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策。他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其二就是他有个爱好——善于总结经验。他把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。海尔通过企业文化来管理企业为我们的很多企业提供了可资借鉴的经验。
于是我们看到了张瑞敏的远大目标——“20年·1000亿·世界的海尔”，比较清晰和准确地总结和展望了海尔在张瑞敏带领下取得的成绩，以及对海尔未来的期望。他的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。所以，张瑞敏明确提出“做企业，不能做短跑冠军”。美国许多百年公司总结过，发展形式、做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变”，与此如出一辙。海尔20年取得今天的成就，说明张瑞敏是一名优秀的长跑运动员，而不愿意做短跑冠军，中国需要更多张瑞敏式的企业家成为长跑运动员。
于是我们看到了海尔的日清日高管理法。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高，以使命为中心做“刚刚超过可能性”的事，每天进步一点点。
但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。其实，这就是我们传统文化所倡导的“苟日新，日日新，又日新”的持续创新理念，就是应该把创新视为一种日常实践活动，视为一种具有高度自发性的行为。也就是说大多数情况下的创新，尤其在最前沿的一线的员工并不需要拥有过于宏大的愿景，以免超出了自己的实现能力，而是在刚刚超越可能性的地带从事创新，创新的目标并不容易实现，但却又属于通过艰苦努力可以实现的范围之内。
从中我们看到了海尔的日清日高管理法与《周易》中三易原则的关系了吗？
周易中三易的原则：变易、不易、简易。按今天来理解，所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其以不变应万变被动挨打，不如主动求变获得生存机会；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理，只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；
简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。100年前，梁启超在痛定思痛之后不无感慨地说：“变亦变，不变亦变；变而变者，便之权在诸己；不变而变者，变之权让诸人。”海尔可谓深得其意，在持续改变、创新中不断发展壮大自己——日清日高鞭辟入里，这也正应了美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的、突发事件的发生。 二、“君子善假于物”——海尔的借力创新理念
海尔的创新观念很多也很有效，其中关于 “君子善假于物”的借力、借势理念颇具海尔特色。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。这正是海尔的现代人才观——不求为我所有，但求为我所用。
其实，2000年以前的荀子在《劝学》篇中就曾深有感触地说：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”“君子善假于物”其实就是借力、借势，因为个人的力量是微弱的，甚至人类的力量也都是渺小的，这才需要人们的相互协作，以合理的约束和舍弃换取更大的利益，特别是分工合作的增量利益，是极其明智的。这也是另一种善假于物。
海尔在这方面就充分借助于国内外的力量，通过优势互补，放大自己的力量。海尔和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的，实现了产品原材料的更新换代，抢占了市场的先机。单靠企业自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，搞好这个项目，在新世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的，即尽所有的力量为我所用，达到目标。
在企业跨国发展的道路上，海尔更是把“借力”发挥得淋漓尽致。海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。因而海尔风趣地认为，只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。
为了实现自己的理想，海尔采取了最具灵敏度的机制。很多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略，在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。可以看到好的用人机制岂止借力，甚至会借得他的一生，贾迈尔就把自己的职业生涯捆绑在了海尔这架商业战车上，当然，这是双赢的事情。
另外海尔海外产品的研发更具有借力的特点。要在国外陌生的市场中打拼，必须有了解国外市场特点的技术人员。海尔集团新闻发言人说：在海尔，每开发一个新项目或产品，都会根据产品的需要整合一批优秀的研发人员，组建“无边界”的研发团队。这一方面做到了“研发、资金不落地”——— 可以充分借用海外的资金技术优势；另一方面也利用不同时区的时间差，保证了研发的连续性，提高了研发效率，节约了成本。
良好的创意、过硬的质量，加上优秀的人才，确保了海尔在任何一个国家都能准确抓住当地消费者的心理，靠产品的当地化和差异化，赢得当地市场的认可。这就是海尔趟出来的新路。
再有，创新并不排斥借鉴，创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。他山之石，其实是为了攻玉，创新是站在巨人的肩上——“君子善假于物”——把人类的思想与文化向前推进一步。柏拉图也好，孔子也好，都是我们今天发展的基石。创新不是摒弃人类的思想文化遗产，恰恰是传承人类的思想文化火炬！
三、“赛马不相马”—— 海尔的全员创新理念
“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的“赛马不相马”人才理念及与之相配套的人才选拔机制。中国包括许多企业一直在喊缺人才，其实最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会、氛围，这是非常重要的。其中领导者所作的工作就是打造和培育一种能使别人获得成功的环境，因为创新不是孤胆英雄式的行动。
海尔在人力资源开发上，一反过去“伯乐相马”而为“赛马不相马”的人才观念，并以此成为全员创新的理念的基础。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，赛马其实就是赋予每个普通员工展现自我、表达自我、实现自我的机会，培养员工的奋斗精神，给员工的发展及创新提供一种适宜生长的土壤。赛马其实不就是使每个员工凭借“匹夫不可以夺志”的自尊自爱、坚韧勇敢、自强不息的精神，实现自我价值吗！
海尔认为企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。赛马是一种种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。消除了伯乐相马容易造成“一相定终身”的弊端，给普通马通过磨练脱颖而出的机会。现在海尔管理人员平均年龄26岁，当然海尔并不是为了年轻化而年轻化，这些朝气蓬勃的管理人员都是通过“赛马”挑选出来的。对企业来讲，年轻干部的“创”与“闯”的精神无疑会使探索、质疑、批判的创新理念成为企业的核心价值观，使创新思想渗透到企业的意识深处、创新理念得到员工普遍认同，并化为员工的行为习惯，从而实现全员创新、时时创新，树立创新无止境的观念，不断拓展上升的空间。因为，如果没有了上升空间，我们也将失去生存空间。创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上，形成大家同心干——不论你我，比贡献——不唯文凭的自主创新氛围。
通过对传统人才观的创新，实现了人才理念上的转变；通过“三工动态转换”的人才流动制度使海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性，从而使集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰、不断创新的良性循环氛围，有力地推动海尔跨越式发展。
“赛马”赛出了干部队伍的年青化，赛出了全员不屈不挠、昂扬向上的斗志，赛出了日清日高的持续创新精神，在广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功，将很多不可能变成了可能。因为海尔人深知不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
在“赛马”过程中，每个人又都是自己的伯乐，每一个人都充满热情、不断展示自我、战胜自我、提升自我。在这个世界上，每个人都潜藏着独特的天赋，这种天赋就像金矿一样，埋藏在我们平淡无奇的生命中，一个人是否能有幸挖到这种金矿，关键是看你自己能不能脚踏实地发挥自己的长处，去经营自己的人生，这正是“ 匹夫不可以夺志”的最好诠释。所以，战胜了自我就没有什么不可战胜的。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但只要找到路，就不怕路远。
海尔凭借对传统文化的深刻理解与诠释，凭借对西方先进的管理理念的吸收与借鉴，形成了海尔独特的企业文化。
什么是文化？学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释，他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化，这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了，海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗？一个企业的产品领先，必定是她有领先的文化；一个企业卓然于世，必定是因为她有同样卓然的文化做积淀。走进海尔，感受最深的是这一点：无处不在的企业文化。文化是无形的，但是这种无形却是最能转化为有形、并且能让人看得最真切，因为她能附着在每一件产品上、渗透于每一个人内心里、贯穿于服务的全过程。
海尔凭借其无所不在的企业文化预见并规划企业的发展方向；凭借日清日高的持续创新精神为企业的发展提供了不竭动力。可持续发展是“内生”的，人文精神是使技术和创新转化为自觉行为的主导力量。精神文化是一个企业未来的蓝图、方向，而创新精神则是为蓝图的实现提供动力保障的，它们互为表里，相互作用，成就了今天的海尔，成就了中国民族工业的骄傲。
一个民族落后本质上就是观念的落后，创新意识的淡漠，即人文素质的缺失。所谓人文素质，就是人类优秀的文化成果、人文科学内化为人格、气质、修养，成为人的相对稳定的内在品格。这种品格我想不外乎是探索、质疑、批判、创新的精神。着名教育家陶行知先生曾讲过：“思想是老子，创造是儿子。”所以，思想上的熏陶，观念上的启导，对于创新能力的形成和发展具有至关重要的作用。
人文社会科学在整个创新文化结构中究竟是一个什么角色？人文社会科学的功用更深层地体现于“无用之用”，在于人文素质和思维能力的开发与提升。人文社会科学和自然科学从来就是鸟之双翼、车之两轮，对于一个民族来说，是缺一不可的。在人文与创新的关系上，可以说人文在先——为企业的发展指明了方向；创新在后——为企业的发展提供了不竭动力。
就人文与创新的关系来说，海尔的成功无疑是最恰当的陈述。海尔是我国通过自主创新获得长足发展的经典案例，我们从海尔的成长经历中能够深切地感受到增强自主创新能力不仅需要科学和技术，更需要人文精神作为创新、发展的先导。
海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过20年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也曾因此登上哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。海尔的创新、成长无时无刻不在章显人文的力量，也可以说海尔自主创新能力源于博大精深的传统文化的人文途径：
一、忧患意识——海尔创新的源动力
海尔的20年，不论是成就，还是思想，都受到国内外广泛关注。人们普遍认为：海尔是成熟的企业，张瑞敏是位成熟的企业家，是位企业思想家。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”我们从海尔提出的“有生于无” 的文化管理、“赛马不相马”的人才管理、“先谋势后谋利”的战略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理、“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理、“品牌是帆”的市场管理、“用户需求第一”的服务管理、“走出去、走进去、走上去”的国际化管理等等的管理理念中，深切体会到了传统文化、人文精神已经传导到了海尔的每一根神经。
张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”他一直笃信这样的人生哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”，这也是海尔的生存理念。
我国最早的儒家经典《周易大传?系辞传下》说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种不断超越自我的生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又渗透新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。海尔能够在残酷的市场竞争中，取得令人瞩目的成绩后并没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。因为海尔人明白只创业不守业，就会丢掉老本，做不长久；只守业不创业，就会吃掉老本，也做不长久；许多时候，人们不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以为有优势没问题的地方出了差错。海尔的这种理念实际上是对中国古代“忧患意识”、“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业经营之中，海尔上至首席执行官下至普通员工无不生存于危机意识、紧张状态之中。
于是我们看到了张瑞敏的“两个好习惯”。其一就是“二次决策”的习惯：即每次决策过程中，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策。他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其二就是他有个爱好——善于总结经验。他把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。海尔通过企业文化来管理企业为我们的很多企业提供了可资借鉴的经验。
于是我们看到了张瑞敏的远大目标——“20年·1000亿·世界的海尔”，比较清晰和准确地总结和展望了海尔在张瑞敏带领下取得的成绩，以及对海尔未来的期望。他的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。所以，张瑞敏明确提出“做企业，不能做短跑冠军”。美国许多百年公司总结过，发展形式、做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变”，与此如出一辙。海尔20年取得今天的成就，说明张瑞敏是一名优秀的长跑运动员，而不愿意做短跑冠军，中国需要更多张瑞敏式的企业家成为长跑运动员。
于是我们看到了海尔的日清日高管理法。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高，以使命为中心做“刚刚超过可能性”的事，每天进步一点点。
但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。其实，这就是我们传统文化所倡导的“苟日新，日日新，又日新”的持续创新理念，就是应该把创新视为一种日常实践活动，视为一种具有高度自发性的行为。也就是说大多数情况下的创新，尤其在最前沿的一线的员工并不需要拥有过于宏大的愿景，以免超出了自己的实现能力，而是在刚刚超越可能性的地带从事创新，创新的目标并不容易实现，但却又属于通过艰苦努力可以实现的范围之内。
从中我们看到了海尔的日清日高管理法与《周易》中三易原则的关系了吗？
周易中三易的原则：变易、不易、简易。按今天来理解，所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其以不变应万变被动挨打，不如主动求变获得生存机会；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理，只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；
简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。100年前，梁启超在痛定思痛之后不无感慨地说：“变亦变，不变亦变；变而变者，便之权在诸己；不变而变者，变之权让诸人。”海尔可谓深得其意，在持续改变、创新中不断发展壮大自己——日清日高鞭辟入里，这也正应了美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的、突发事件的发生。 二、“君子善假于物”——海尔的借力创新理念
海尔的创新观念很多也很有效，其中关于 “君子善假于物”的借力、借势理念颇具海尔特色。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。这正是海尔的现代人才观——不求为我所有，但求为我所用。
其实，2000年以前的荀子在《劝学》篇中就曾深有感触地说：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”“君子善假于物”其实就是借力、借势，因为个人的力量是微弱的，甚至人类的力量也都是渺小的，这才需要人们的相互协作，以合理的约束和舍弃换取更大的利益，特别是分工合作的增量利益，是极其明智的。这也是另一种善假于物。
海尔在这方面就充分借助于国内外的力量，通过优势互补，放大自己的力量。海尔和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的，实现了产品原材料的更新换代，抢占了市场的先机。单靠企业自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，搞好这个项目，在新世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的，即尽所有的力量为我所用，达到目标。
在企业跨国发展的道路上，海尔更是把“借力”发挥得淋漓尽致。海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。因而海尔风趣地认为，只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。
为了实现自己的理想，海尔采取了最具灵敏度的机制。很多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略，在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。可以看到好的用人机制岂止借力，甚至会借得他的一生，贾迈尔就把自己的职业生涯捆绑在了海尔这架商业战车上，当然，这是双赢的事情。
另外海尔海外产品的研发更具有借力的特点。要在国外陌生的市场中打拼，必须有了解国外市场特点的技术人员。海尔集团新闻发言人说：在海尔，每开发一个新项目或产品，都会根据产品的需要整合一批优秀的研发人员，组建“无边界”的研发团队。这一方面做到了“研发、资金不落地”——— 可以充分借用海外的资金技术优势；另一方面也利用不同时区的时间差，保证了研发的连续性，提高了研发效率，节约了成本。
良好的创意、过硬的质量，加上优秀的人才，确保了海尔在任何一个国家都能准确抓住当地消费者的心理，靠产品的当地化和差异化，赢得当地市场的认可。这就是海尔趟出来的新路。
再有，创新并不排斥借鉴，创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。他山之石，其实是为了攻玉，创新是站在巨人的肩上——“君子善假于物”——把人类的思想与文化向前推进一步。柏拉图也好，孔子也好，都是我们今天发展的基石。创新不是摒弃人类的思想文化遗产，恰恰是传承人类的思想文化火炬！
三、“赛马不相马”—— 海尔的全员创新理念
“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的“赛马不相马”人才理念及与之相配套的人才选拔机制。中国包括许多企业一直在喊缺人才，其实最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会、氛围，这是非常重要的。其中领导者所作的工作就是打造和培育一种能使别人获得成功的环境，因为创新不是孤胆英雄式的行动。
海尔在人力资源开发上，一反过去“伯乐相马”而为“赛马不相马”的人才观念，并以此成为全员创新的理念的基础。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，赛马其实就是赋予每个普通员工展现自我、表达自我、实现自我的机会，培养员工的奋斗精神，给员工的发展及创新提供一种适宜生长的土壤。赛马其实不就是使每个员工凭借“匹夫不可以夺志”的自尊自爱、坚韧勇敢、自强不息的精神，实现自我价值吗！
海尔认为企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。赛马是一种种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。消除了伯乐相马容易造成“一相定终身”的弊端，给普通马通过磨练脱颖而出的机会。现在海尔管理人员平均年龄26岁，当然海尔并不是为了年轻化而年轻化，这些朝气蓬勃的管理人员都是通过“赛马”挑选出来的。对企业来讲，年轻干部的“创”与“闯”的精神无疑会使探索、质疑、批判的创新理念成为企业的核心价值观，使创新思想渗透到企业的意识深处、创新理念得到员工普遍认同，并化为员工的行为习惯，从而实现全员创新、时时创新，树立创新无止境的观念，不断拓展上升的空间。因为，如果没有了上升空间，我们也将失去生存空间。创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上，形成大家同心干——不论你我，比贡献——不唯文凭的自主创新氛围。
通过对传统人才观的创新，实现了人才理念上的转变；通过“三工动态转换”的人才流动制度使海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性，从而使集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰、不断创新的良性循环氛围，有力地推动海尔跨越式发展。
“赛马”赛出了干部队伍的年青化，赛出了全员不屈不挠、昂扬向上的斗志，赛出了日清日高的持续创新精神，在广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功，将很多不可能变成了可能。因为海尔人深知不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
在“赛马”过程中，每个人又都是自己的伯乐，每一个人都充满热情、不断展示自我、战胜自我、提升自我。在这个世界上，每个人都潜藏着独特的天赋，这种天赋就像金矿一样，埋藏在我们平淡无奇的生命中，一个人是否能有幸挖到这种金矿，关键是看你自己能不能脚踏实地发挥自己的长处，去经营自己的人生，这正是“ 匹夫不可以夺志”的最好诠释。所以，战胜了自我就没有什么不可战胜的。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但只要找到路，就不怕路远。
海尔凭借对传统文化的深刻理解与诠释，凭借对西方先进的管理理念的吸收与借鉴，形成了海尔独特的企业文化。
什么是文化？学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释，他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化，这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了，海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗？一个企业的产品领先，必定是她有领先的文化；一个企业卓然于世，必定是因为她有同样卓然的文化做积淀。走进海尔，感受最深的是这一点：无处不在的企业文化。文化是无形的，但是这种无形却是最能转化为有形、并且能让人看得最真切，因为她能附着在每一件产品上、渗透于每一个人内心里、贯穿于服务的全过程。
海尔凭借其无所不在的企业文化预见并规划企业的发展方向；凭借日清日高的持续创新精神为企业的发展提供了不竭动力。可持续发展是“内生”的，人文精神是使技术和创新转化为自觉行为的主导力量。精神文化是一个企业未来的蓝图、方向，而创新精神则是为蓝图的实现提供动力保障的，它们互为表里，相互作用，成就了今天的海尔，成就了中国民族工业的骄傲。