厂商共赢的落脚点
不知什么时候“厂商共赢”“双赢”这个词汇开始流行于各大媒体和厂家及经销商的口中，然而，几年过去了，双赢似乎只是一句口号又或是厂商相处时的一句台面话，真正能做到双赢的并不多见，大部分的都如同几千年来的婆媳关系一样，除极少数能甜蜜相处之外，基本上都是打着关心对方的旗号暗地里想尽一切办法让对方去承担责任而自己坐享其成，更有甚者还不惜针锋相对。
让自己的利益最大化，是人之常情，向合作对象多争取一些好处也并不过分，但前提是要控制在对方能够接受的范围之内、要有利于销量的增长，所谓 “人不为己天诛地灭，君子爱财取之有道”也就是这个意思。要不然，厂家把经销商榨干了，市场也就没了，经销商把厂家给弄烦了，经销权也没了。那么在这种厂商相互依存又相互侵占的新形势下，作为厂家要如何做才能更好的实现与经销商的共赢呢？
1、 共赢的基础，2、 赢在思想整合
思想决定行为，要达到厂商双赢并能持续赢下去的目的，整合双方思想，让经销商的想法向自己靠近是最大的关键所在。因为，市场工作并不是由厂家单独完成的，很多时候经销商能否按厂家的意图去实行市场推广去操作终端提升，则决定了双方能否获得更多的赢利，但在实际过程中，经销商对营销方案、新品推广往往会用一种完美的眼光去批判、同时不少的经销商还有一种习惯性否决的情结存在，你想给消费者来个买赠促销从而提升销量，但渠道商却将赠品据为己有，你需要在销售终端建实施形象展示来提升推力，但经销商在思想上并不认同在行动上也不配合。像这样你吹你的号我唱我的调，方案都不能落实下去，共赢的基础又从哪里来呢？
在这方面，宝洁是榜样，尽管宝洁在渠道规划上可能还存在水土不服的毛病，但他们在引导渠道商的思想方面却不得不令人佩服。在卖场管理方面，他们拿出一套品类管理理论让各大卖场奉为经典从而保证了自己占领了更多的展示位，在经销商管理方面，用一套嵌入式管理方法让经销商感恩戴德从而牢
牢的把销售渠道抓在了自己的手中。一手抓品牌建设一手抓思想引导，双管齐下，厂家共赢的第一步算是做到位了。
所以，厂家要想与经销商共赢，首先要做的就是引导经销商、培训经销商，让他们的经营理念行为准则与自己的战略方针相一致，虽然改变思想的过程是痛苦的，但疼痛过后回报的就是经营质量的提升以及销量的增长，最近很多厂家都开始召集经销商分销商开会培训也应该是基于这个目的吧。
3、 共赢的保障，4、 赢在利益的有序分配
娃哈哈的成功离不开他们那套价值链管理即利益的有序分配，作为厂家来说要想与经销商共赢首先要做的就是规划好每级渠道的利益，并把它落实到市场控制和终端推广的细节里面。真的共赢吗，那我可以赚多少钱？这可能是大多数经销商都想问的一句话。因此，经销商的利润率应该是多少，经销商可以享受哪些权利并承担哪些义务，在市场操作中，经销商要扮演的是什么角色厂家要扮演的又是什么角色，等等这些都需要分配好，一句话，只有把各环节赚钱的框架结构确定了，从厂家到各渠道商都赚到钱了厂商共赢才能不是句戏言。
5、 共赢的实质，6、 赢在出货量
厂商双赢赢的不是文字游戏，而是实实在在的钞票，思想再统一、利益分配规划得再好，只要卖不动货，共赢就是一句空话。所以，厂商合作能不能取得单赢或是双赢，最大的关键就在于销售终端能不能很快的把货卖出去，货卖得多利润就大，货卖得快投资回报率就高而且风险就变小，厂家赢利需要出货，商家赢利也需要出货，加大加快出货既是大家的目标也是共赢的前提。因此，厂家要想和经销商共赢必须要做的就是想办法提升销售终端的出货量。你按做品牌的方式提升市场拉力也好，你按做销量的方式依靠渠道推动也好，不管你怎么做，出货就是硬道理，不然，销售终端出不了货，别说双赢，就是单赢都有问题。
在这方面值得一提的是服装行业的一匹猛马——森域休闲服饰，森域在一年之内猛的扩张了600家专卖店，就
是因为以帮助商家出货为己任，将“到哪里选址、没有人气怎么办、顾客提出特殊异议的时候怎么办”等关系到提高出货量的要素落实到每一个细节，从而大大提升了单店的业绩和商家取得了真正的共赢。
其实，共赢机制的主要内容除了利益分配、区域保障和市场控制之外，更多的应该放在如何促使终端出货上面。只有终端的出货量可观，利益分配才能实现，市场控制才能派在用场。无论你是通过广告提升拉力还是指导终端店面进行形象展示、产品陈列和导购提升，作为厂家应该有一套规范的系统的方案去操作执行。你的货好卖了，与大卖场的谈判也就容易多了，你的货好卖了，经销商想不和你共赢都不行了！
不过，提升销量也并不是一件容易的事情，首先厂家选择提升的方案就得配置相关的资源并要为此支付一定的费用，花钱当然是一件心痛的事，另外，要说服经销商按照自己的要求去执行市场操作方案也得花很多心思，所有这些投入，在回报的快乐尚未到来之前都是痛苦的。
7、 共赢的前提，8、 赢在合理的控制
做市场肯定要投入，一方面要经销商按照厂家的规划投入时间和资源去运作，这就需要厂家对经销商进行控制以保证经销商在自己设计的轨道上行驶，不然经销商移情别恋了可就麻烦了；另一方面在与经销商打交道的过程中，厂家少不了要支出这样那样的费用，要让出这样那样的利润，虽然说“有漏洞的渠道政策才是最好的政策”但漏得太多了，双赢合作就只能成为经销商单赢的牺牲品了，因此，厂家要想和经销商共赢还得学会控制好他们的经营方向以及控制好自己的荷包。
那么厂家的投入如何控制才能算得上是合理一点呢？笔者的意见有两点，一是成熟市场的投入要控制得严一点，薄弱市场的投入控制要松一点，理由就是成熟市场的经销商随便都可以在产品销售方面赚到一大笔钱，不需要给予其它形式的利益补贴，而且成熟市场的费用相对较大，稍稍松懈一点，几个薄弱市场的费用都差不多了，而薄弱市场的经销商则不一样，可
能同样努力的干完一年却没有成熟市场经销商十分之一的收获，厂家要是不让薄弱市场的经销商有一定的利益可图那就很难在市场站稳脚跟。举个例子来说，成熟市场的经销商低于代理价6个点接了个30万的工程单，按公司规定可以给他特批，薄弱市场的经销商也按同等价位接了个 5万的工程单，在一般情况下5万的工程单只能下3个点，但在薄弱市场5万的销量却占了这个市场年销量的六分之一，你不给他批下次就只有找其它牌子做了，这时候，你给不给他特批呢？第二，对销量增长有直接帮助的可以松一点，属于沉没成本的投入要严一点，虽然，在听到经销售责骂抱怨的时候是痛苦的，但公司年终算利润的时候还是快乐的。
9、 共赢的持续，10、 赢在优良的服务
前面说到给经销商的利益分配和保障，指的是经济方面物质方面的利益，另外还有一种精神方面情感方面的利益则需要通过优良的服务才能分配出去。说到底人是具有情感的动物，如果厂家让经销商在精神方面感觉到很不爽，即使厂家的产品卖得再好，经销商都会慢慢的死心从而移情别恋投向其它竞争对手的怀抱 ——除非这种产品只有你一家生产和销售。
所谓优良的服务，笔者认为其判断标准有三，第一是态度要好，第二是要准确无误，第三要高效快捷。而某公司的商务部门就偏偏不是这样，向客服人员问个什么事，说话的语气就像领导跟下属说话一样，发货呢，则是第一次发少货第二次发错货第三次来不及发货，最后有个代理商有个七天之内必须到货的临时工程单要向厂家进货，但刚碰上周六商务部门无人值班，该代理商给商务经理打电话要求马上发货但被一句“我们双休日不上班，找不到人发货啊”给气呼呼的打发了回来，像这样的服务，经销商还能有与厂家双赢下去的心情吗？最后该代理商的选择就是不再销售这个公司的产品。
一时之气可以忍让，但气受多了，也会突然爆发，经销商不做你的产品还有大把的产品可做。虽然我们不能要求客服人员面对经销商骂娘的时候还说：
“家母身体很好，谢谢您的关心，请问有什么可以帮到你呢？”这类太委屈自己的话语，但我们完全可以做到让客服人员热情一点亲切一点准确一点快捷一点。尽管客服人员在陪笑脸的时候是痛苦的、安排人员在双休日值班要付加班费也是痛苦的，但总比好过让客户都跑掉吧——我们要培养经销商的忠诚度，除了要让他们赚到钞票以外，还得让他们有一种贴心的感觉有一种归属的感觉才能达到让他们死心塌地的跟着厂家干下去的目的——经销商卖产品赚到钱了，厂家能不赚到钱吗？
厂商共赢，痛并快乐着！