雅戈尔：走在同行的前端 重塑行业王者形象

       品牌服装的现代经营理念更多的是强调对供应链的管理能力。由于中国的商业营销力量比较薄弱，特许加盟商的进步速度常常落后于公司的发展速度，同时品牌间的激烈竞争也会减弱企业对销售终端的控制力，使管理成本上升。一些有资金实力、管理经验的品牌服装企业开始走直营化的道路
　　当竞争对手还在大肆扩张，公司已逆其道开始了内销渠道"瘦身运动"：
　　扁平化管理体系、压缩销售终端、提高直营比例，而直营化为终端信息工程加速建设提供可能，更使公司抢先占有了稀缺的商业资源。渠道整合后，公司边际效益呈扩大趋势
　　将生产环节纳入产业链已成为品牌服装企业的一种趋势，雅戈尔不仅有强大的销售网络，其生产能力也无人撼动
　　公司房地产开的巨大成功主要源于廉价的土地获得，苏州未来城项目的意义在于它将成为公司进入品牌经营的转折点
　　未来三年公司将保持20％以上的增长，而且还可分享丰厚的投资收益，此外作为上证50指标股，公司还将是金融试点和金融创新的最先受益者，07年目标价格较复牌首日价格中枢仍有50％的上涨空间，建议增持
　　品牌服装已进入供应链管理阶段
　　按服装产品的档次将服装品牌划分为不同类型的做法首创于法国并得到世界的认同，在法国服装品牌有三档：高级时装、高级成衣和成衣。高级时装以设计师设计、手工制作和专职模特时装展示为特点，伴随着机器化大生产的出现，产生了规格化大批量生产的服装--成衣，之后融合了高级时装的设计特性和成衣的生产特性的高级成衣占据了重要的位置。品牌服装的由设计和手工制作走向了产业化。为了让品牌被更多的人接受，同时工厂获得更多的订单，商业营销开始在品牌服装的产业链中发挥作用，并成为决定品牌服装生命力的重要因素，ESPRIT、FENDI等都是因为成功的商业营销而成为强势品牌的。
　　如今，现代管理技术在品牌服装供应链管理中的应用--SPA、EPR、DPR等，使企业在激烈的竞争中，以更

低的成本获得了更快的市场反应速度，并迅速占领市场，如GAP、ZARA 都是SPA式供应链管理的典范。所谓SPA(Speciality Retailerof Private Label Apparel)表示自有品牌服装的专业零售商，即品牌服装企业从生产到零售全盘控制，尽可能减少中间环节，平抑售价，规模经营，以及零售商品牌自有。

雅戈尔：走在同行的前端 重塑行业王者形象中国品牌服装的"虚拟经营"开始"实体化"
　　不同于法国的"先设计后产业"，中国服装产业的发展是"产业在先"，除了设计上的明显差距，还由于中国商业改革落后于工业，传统的服装一、二、三级批发体系逐步解体后，尚未能形成大型和有实力的分销流通企业，因此中国品牌服装仍停留在从产业化向设计和商业营销逐步改善的阶段，且普遍不具备支持供应链管理的IT系统。
　　目前国内品牌服装比较流行的经营模式是"虚拟经营"模式，即生产完全采购，销售通过特许加盟完成，公司负责产品设计、质量控制、品牌策划、资源整合及供应链管理，这种模式由美特斯邦威在国内服装行业率先采取并取得了成功。

雅戈尔：走在同行的前端 重塑行业王者形象
由于生产与销售"两头"在外，"虚拟经营"能够生存的必要条件是：产品制造企业和终端代理加盟商的经营实力强于公司的相关环节，公司依靠外部资源是有利的，且公司借助品牌影响力和管理能力能够控制外部资源。这种经营方式在企业发展初期是非常适宜的。

雅戈尔：走在同行的前端 重塑行业王者形象
中国有丰富的产品制造采购资源，因此"虚拟经营"模式被打破主要源于销售终端的问题。由于中国的商业营销力量比较薄弱，特许加盟商的进步速度常常落后于公司的发展速度，同时品牌间的激烈竞争也会减弱企业对销售终端的控制力，使管理成本上升。一些有资金实力、管理经验的品牌服装企业开始走直营化的道路。
　　由于产品设计和品牌策划也可以借助外包由专业公司负责打造，因此产品和供应

链管理成为企业经营的重中之重，而直营是在薄弱的商业基础环境中加强管理的手段之一。通过直营模式企业将更有效的传达公司的营销理念和建立供应链管理体系，并积累管理经验，增强对渠道的控制力，带动品牌提升。另外一个重要原因，在中国好的营销管理人员极其缺乏，国外优秀的营销管理人才和成功经验还很难完全适应国情，因此直营模式还担当起企业培训课堂的角色。
　　国际知名品牌多拥有一定规模的直营能力，国内有实力的品牌正在逐步扩大直营比例。

雅戈尔：走在同行的前端 重塑行业王者形象雅戈尔的先发优势
　　率先渠道瘦身，结束粗放式发展
　　通过特许加盟，2000年公司的专卖店曾超过3000家，庞大的加盟体系导致管理透支，与终端的信息互动受阻，库存也没实现根本转移，管理成本上升，收入、利润止步不前，品牌形象也受到影响。于是当竞争对手还在大肆扩张，公司已逆其道开始了"瘦身运动"。
　　首先是管理体系扁平化，原总公司-地区市场主管-地区分公司"的三级管理体系，压缩为两级，成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。
其次是压缩终端数量，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。公司终端数量压缩至不到2000家，但销售额却自2005年开始明显回升。
继而扩大直营比例，实行直营专卖店与窗口商场并重。目前公司直营专卖店370－380家，占销售额45%，商场专柜1000家左右，占销售额35％。公司在上海南京东路步行街巨资新设立的上海雅戈尔商业广场全国旗舰店于2005年底开业，标志着公司对渠道的强力整合已经进展到了最关键阶段。
　　最后销售模式直营化为终端信息工程加速建设提供可能，公司已于2005年下半年初步完善DRP物流管理系统，并发挥出跟踪销售状况、反馈市场

信息、提高管理效率的功能。
　　边际效益扩大
　　通过整合营销网络、人员调整、建设DRP系统，公司停滞不前的内销市场得到明显的稳定和回升。以品牌最难打入的上海地区为例，2004年度以前销售一直没有超过3500万元，而且一直处于亏损状态，经过调整后，2005年销售5000万元，增幅42.86％，预计未来几年还将持续增长。
　　2006年一季度，公司内销收入增长10％左右，而利润增长约15％，边际效益呈现扩大趋势。
　　国内最强大的直营网络
　　公司拥有国内最强大的直营网络，80％销售收入来自于直营，其中114家直营店拥有物业，购置成本为13.5亿元，这些直营店80％为1999－ 2003年购置，物业升值接近100％。随着商业资源成本越来越高，公司雄厚的商业资源对竞争对手形成了巨大的压力，先发优势使公司在男装领域遥遥领先。
　　完善的产业链无人撼动
　　将生产环节纳入产业链已成为品牌服装企业的一种趋势，如西班牙ZARA品牌50％的产品是由自己生产的、美特斯邦威计划拥有20％的生产能力，意大利佐马度不仅拥有Valentino、Hugo Boss等顶级品牌，还生产高档布料，雅戈尔不仅有强大的销售网络，其生产能力也无人撼动。公司服装产品全部自主生产，还有50％的能力出口，另外位于重庆南岸区茶园的服装分厂和西南10省市仓储配送中心也即将投入使用。
公司在色织布项目上的成功坚定了公司从服装到纺织延伸的信心。依靠广东溢达的优秀管理团队和公司的实力平台，公司准确把握了色织布的上升周期，在短短两年内公司已成为国内仅次于鲁泰的第二大色织布生产商，且拥有液氨整理技术。目前公司开发的DP全面免烫衬衫即采用了液氨整理技术，产品售价580元/件，毛利率高达88％。
　　毛纺面料面料公司引人的合作伙伴是拥有Valentino、Hugo Boss等顶级品牌的意大利最大的服饰集团之一--佐马度，利用佐马度的技术优

势和国际采购渠道，公司将有望创造毛纺面料"后来者居上"的故事。
　　房地产进入品牌经营
　　近几年公司的房地产开发取得了巨大的成功，源于公司廉价的土地价格、丰富的土地储备，目前公司土地储备有137万平米，平均竞得单价为2774元/平米，而平均售价为6250元/平米。由于土地储备充足，预计未来5年公司的房地产收入都可实现持续、稳定。
　　目前公司面临的是最大压力是购地成本的不断上升，对公司的经营能力提出了挑战，其中最大的挑战便是"苏州未来城"项目，这是公司第一次走出宁波竞拍购地，同时这块地的竞得单价高达6667元/平米。该项目位于苏州工业开发区金鸡湖北岸，与万科和中海等国内知名房地产商的项目毗邻。
　　由于周围配套设施基本完善，景色、交通、人气指数上升，化解部分高地价风险，同时未来城一期引入全新理念，开发不同于其他楼盘的五星级公寓酒店、酒店式服务公寓、投资性装修小二房和Soho Office。我们认为该项目的意义在于对公司房地产品牌的塑造，它将成为公司进入品牌经营的转折点。