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如何从优秀个人到卓越团队

  随着市场竞争的日趋激烈,组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强,知识型员工的增多和更加专业化的分工,使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态,越来越引起企业的重视,许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。美国《财富》杂志最新统计资料表明:世界500强公司中, 80%以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么,一个卓越的团队究竟具有什么特征,如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队?在构建团队的过程中,人力资源部门又能起到怎样的作用呢?

  H公司是一家电气设备制造企业。过去几年,由于较早进入该行业,企业发展一直比较顺利,市场份额在同类市场一直领先,而且产品以稳定的质量和高性价比在一些行业客户当中建立了较好的信誉,一批业绩突出的营销人员也脱颖而出。随着规模的扩大,销售队伍逐年壮大,但同时行业内市场竞争也不断加剧,营销模式也逐渐发生了变化,越来越多的项目需要靠营销人员、工程技术人员和生产系统人员通力配合,才能获得投标的成功。伴随公司销售业绩出现波动,公司营销和研发、生产系统之间,以及营销队伍内部都出现了一些问题,过去在销售队伍中不太明显的各种弊端随着业绩的下滑逐步显现出来,各部门之间、新老销售人员之间无法形成高效协作。业绩好的老销售人员固步自封,不愿开拓新客户,同时担心新人抢走自己的资源;新的销售人员无法得到足够的支持和帮助,很多人甚至试用期未结束就离职,销售队伍士气低落。如何摆脱眼前的困境,重新打造一支具有战斗力的队伍,成为困扰着企业高层的难题。

  为卓越团队画像

  ■ 为什么需要团队?

  团队是由不同经验背景、知识和技能的个体组成,有着共同的使命,相互协同工作以实现共同目标的正式群体。从H公司的案例可以看出,相对于个体,团队对于组织的重要性越来越重要。事实表明,如果某种工作

任务的完成需要多种技能和经验,那么由团队来做通常效果比个人要好,团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的专业才能。管理人员发现,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速,可以快速地组合、重组或解散。除此之外,团队在激励方面也能发挥很好的作用,能够促进其成员参与决策过程,有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高员工的积极性;通过团队领导来协调成员间的分工,加强成员的自我管理意识,形成一定程度的信赖和约束力,促使团队不断寻求发展。因此,传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队会更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。

  ■ 卓越团队的七个特征

  正如“幸福的家庭都一样”,研究表明,高绩效的团队也有七个共同特征,可以将其简称为“PERFORM”。

  1、明确的目标(P:Purpose)

  高绩效团队所需要的目标必须满足这些要素:团队成员理解和认同共同的目标愿景,并为目标的达成付出努力;目标十分明确并具有一定的挑战性;达成目标的策略是清晰的;团队成员拥有明确的角色分工或者团队的目标已经分解到个人。作为使命,达成共同的目标是团队存在的价值。比如,一个客户经理、一个售前工程师加一个技术支持经理,就组成了一个简单的营销团队。他们的目标就是拿下订单,达成业绩。

  2、赋能授权(E:Empowerment)

  在高绩效团队中,团队成员能感到个人拥有技能,团队整体也拥有能力;成员有渠道获得必要的技能和资源;策略和方法能够有效支持团队目标;气氛融洽,成员相互尊重并愿意帮助别人。相反,如果团队领袖插手小事,越俎代庖,事必躬亲,既分散了大量精力又没有把事情处理好;或者刚愎自用,作决策从不征求团队成员意见,不能让下属获得参与感。这些做法都可能导致团队成员信心受挫,积极性和主动性遭受抑制,无法更好地发挥团队的

活力;当然如果领导者完全放任团队成员,缺乏基本和必要的决策和指导,同样会导致团队失败。因此,在赋能授权给员工的时候,团队领导也要注意告知其权限的范围以及合理的规则、程序。

  3、关系与沟通(R:Relation and communication)

  在关系和沟通方面,高绩效的团队表现出的特征是:团队成员愿意公开且真实表达自己的想法,哪怕是负面的;愿意主动了解与接受别人;能够积极主动地倾听他人意见;不同的意见和观点在团队中都会受到重视。如果团队领导忽略部属的意见和抱怨,不采取恰当的方式及时沟通,不能使团队成员的负面情绪得到有效宣泄,就可能造成内部伤害。

  4、弹性(F:Flexible)

  团队成员能够自我调节,满足变化的需求,这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员会根据需要扮演不同的角色并发挥相应功能;当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位,分担团队领袖者和团队发展的责任。

  5、卓越的生产力(O:Optimal productivity)

  高绩效团队必须具备清晰的解决问题的程序,这样才能提高决策效率,获得良好的绩效产出及卓越的产品品质。另外,创新能力也是获得卓越生产力的重要条件,组织和团队领导要在团队内部建立起创新的氛围,这就需要领导对成员的意见和建议予以重视,并对创新成果及时奖励。

  6、认同与赞美(R:Recognition)

  当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时,团队成员会感觉到很自豪,觉得自己受到了尊重;团队的成就涉及所有成员的认可,因此当团队的贡献受到了组织的重视和认可,所有的成员的士气就会有所提升。总之,高绩效团队的成员需要得到来自组织内部和外部的共同认可和激励。

  7、士气(M:Morale)

  在高绩效团队中,每个人都乐于作为团队中的一员,对自己的工作引以为荣,向心力很强,斗志也十分高昂。

  相对于团

队目标,团队的生产力和士气是衡量团队是否能达到高绩效的关键要素,然而要提升生产力和士气,就必须在赋能授权、关系和沟通、弹性以及认可与赞美这四项上下功夫,这也正是上述七个特征的内在联系。

  卓越团队建设三步曲

  把一群最优秀的个体直接放在一起,是否就一定能构建绩效卓越的团队呢?是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢?团队建设往往会陷入这样的误区。实际上,要构建卓越绩效的团队,需要完成以下三步曲:

  ■ 第一步:确定目标,选拔成员

  每个团队都有其存在的理由,也就是它独特的目标。因此,构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么,进而确定需要什么样的人才能实现这个目标,并确定具体用人标准,找出每位团队成员所需具备的知识和技能,进行人员选拔。西游记中,唐僧在接受了“西天取经”任务之后,在观音菩萨指点之下,组建了五名成员构成的团队,这五名成员在性格上各有各的特点,但是有着互补的技能。对于整个团队来说,目标就是取得真经;而对于其中的四名下属成员来说,西行的目的就是为了将功赎罪、弥补之前的过错,因此斗志昂扬,激励效果非常明显。观音菩萨在选择西行团队成员时能够充分考虑到他们的能力和态度,最终团队目标得以实现可谓理所当然。

  因此,在选拔团队成员时,要以团队目标为导向,确定团队必备的人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能,还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质以及态度。另外,团队在具有灵活性的同时也有着不稳定性,因此构建团队时还需要考虑团队未来的发展趋势,以及团队可能遇到的问题,如成员离职等突发事件,这就需要为团队储备一些后备接替人才。

  ■ 第二步:团队培训,营造氛围

  高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能,更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作,因此要防止个人英雄主义的产生,创造每个人都是团

队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力,才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程,并做到能倾听他们的意见,包括反对的声音,当有更好的主意出现时能够转变既定的决定,以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。因此,在团队建立初期以及运作过程中,相应的培训和培养必不可少。目前国内外比较流行的体验式培训就是一种非常好的团队培训方式。

  所谓体验式培训,是个人首先通过参与某项活动获得初步体验,然后在培训师的指导下,与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动,获得亲身体验和感受,并通过与团队成员之间的交流实现共事,然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中,培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训经历了一个从实践(个人的体验)到理论(包括个人的认识)再到实践(企业的具体活动)的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受,但体验不是目的,只是手段,只有通过团队成员共享成果并应用于实践,才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛,比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习、教练等。

  体验式培训之所以能达到团队培训的目的,是因为它一般是以团队的形式完成的,通过各种精心设计的活动,团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中,自然就会实现“激发潜能,熔炼团队”的目的。所以,体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有禅益。如通用电器、IBM、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、联想集团、清华紫光、北大方正等国内外知名企业都把这种培训作为凝练团队的必修课。

  ■ 第三步:绩效辅导,有效激励

  不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进

行绩效考核,不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况,并以此提供相应的资源支持和绩效辅导,改进员工的绩效,而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励,进一步激发他们的热情,向更高的绩效标准迈进。

  例如,由于唐僧自己无法辨别妖怪,常常把化为人形的妖怪当作好人,从而导致唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。因此,起初唐僧在考核时,过分地关注过程而忽略结果,同时还搀杂过多的个人价值判断,这样考核的结果自然无法令人信服。同时在激励手段上,唐僧一味以负激励手段——念紧箍咒——为主,所以孙悟空的辞职也就再正常不过了。还好唐僧及时进行了调整,关注结果,更多地采用灌输价值观和愿景目标的方式,借此来引导孙悟空的行为,果然取得了事半功倍的效果。

  文章开头案例中提到的那家企业,很显然可以通过构建具有战斗力的营销团队解决目前遇到的难题。首先,应当明确企业的战略和目标愿景,其次,应当从企业文化建设和营造团队氛围入手,梳理和重构营销系统内部及营销系统和研发、生产、物流系统之间的沟通协作机制;再次,要给予不同对象必要的培训和培养,包括专业和沟通技能的培养,以及增强团队凝聚力的素质拓展训练;最后,应通过建立一整套完善的考核和激励机制,引导员工的行为,鼓励团队的协作,激励团队的整体业绩。

  构建团队,HR大有可为

  从许多公司的成功实践来看,人力资源管理部门在企业的团队建设中发挥着十分重要的作用。具体体现在以下几个方面:

  ■ 在招聘中重点考察团队意识

  员工如果缺乏某方面的技能,可能比较容易通过培训提高,但如果在观念和态度上存在问题,转变起来要困难得多。为了有效地构建团队,诺基亚公司在招聘之初,除了对专业技能的考察外,非常注重个人在团队中的表现,将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。他们通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力;并考虑候选人

是否能在有序的团队中,发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。这样做有效地保证了诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。

  ■ 将团队建设纳入企业的培训体系

  企业如果重视团队这种运作方式就必须把团队培训纳入到整个培训体系中来,有计划地对团队成员所需要的技能及团队协作、沟通能力进行培训。诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用,为员工提供了很多好机会,包括入职培训以及一系列贴近业务需要的技能培训,这为员工在团队中所必须的技能做好了准备。另一方面,公司鼓励员工团队合作,让员工认识到他们是团队的一分子,每个人都是这个团队有价值的贡献者,每年公司为员工提供一次集体外出活动,两次以部门为单位的团队培训机会,部门间的员工可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解,通过共同参与的活动和项目,不仅拉近员工间的距离,更增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。

  ■ 建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系

  在以团队为基础的绩效管理体系中,除了考核团队本身的绩效外,还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标,强化部门和岗位之间的团队支持和协作,以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员的考察,除了业绩考评,领导力建设和评价也是一个方面,因为在团队中并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力,团队成员往往需要进行自我管理,领导所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必须的,对团队成员领导能力的重视也能够为培养更多的团队领导人才做好准备。以团队为基础的薪酬激励机制,不仅要求公平合理,有效激励成员,而且要以提高团队凝聚力为目的,把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。对于矩阵式的团队中,团队成员受到职能部门及项目经理的双重管理,并且在一个周期内可能参与到几个项目或团队中,这也对企业的考核和薪酬体系提出了

新的要求。

  ■ 建立多渠道的沟通体系,实现知识分享

  人力资源部门要在公司内建立团队运作所需的多渠道的沟通体系。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队中的重要性。公司鼓励领导带动团队参与决策过程,在主要环节上取得一致,并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制,使大家相互支持,共同进步,因此需要在组织结构及人员安排上作适当调整。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台,有利于加强团队之间的知识分享,促使成员相互学习,增加自身多方面的技能,给团队带来一种学习的氛围。越来越多的企业发现:客户对产品或服务的要求越来越高,而要高效率地达到较高的客户满意度,仅靠单个优秀的员工已经很难实现,这就要求企业的组织形式必须是高效率的。没有完美的个人,只有完美的团队,团队正是以此优势而受到极大的欢迎,但建设一支绩效卓越的团队需要在较长时间里完成大量细致工作,人力资源部门在此过程中发挥着越来越重要的作用,这也同时对人力资源管理人员的能力和素质提出了更高要求。

  作者简介

  李强 北大纵横管理咨询公司专家合伙人

  高管团队搭配有学问

  文/田效勋

  调查显示,中国中小企业的平均寿命不超过五年,其中一个重要的因素就是高层管理者的原因,要么就是管理者管理无方,要么就是管理者出现内部矛盾,最后只好不欢而散,使得企业的发展受到巨大伤害。企业到底需要什么样的高层管理者,怎样选择搭配高层管理团队,这些都成为很多企业重点思考的问题。

  成功的企业需要高效的管理团队

  笔者有位朋友,在国有企业干了不到三年就出来创业,凭借他过去积累的客户资源和他的个人胆识

,公司顺利生存下来。但是,十多年来公司规模并没有太大变化,拉客户主要还是靠回扣和关系,业务发展也不稳定,内部管理仍然处于创业期的状态。从他本人来看,论经验、论投入、论资源,都不比别人差,但为什么企业总是发展不起来呢?经过分析发现,根本原因在于他是公司的唯一一个高层决策者和高层任务承担者,从来没有一个人和他一起商量重大决策事宜,也从来没有一个人分担公司的关键任务,无论事情大小,他都要亲自决策。

  其实,高层管理者的角色和任务决定了高层需要一个团队来担任。高层管理的任务可能因企业不同而有差异,但是,以下任务是最常见的:首先,确定企业的使命和战略目标;其次,组织和搭建人才队伍;第三,维持重要的外部关系,包括政府、关键客户、关键供应商、金融机构等外部关系。这些任务要求高层具有各种不同的能力和气质,有的任务需要计算、推理能力,有的任务要求情商高,即善于理解他人、体谅他人,具备与他人友好合作的能力,这就决定了其团队成员的搭配原则。一方面,高层管理工作要求人们洞察力强;另一方面,也要求人们具备迅速执行的能力。

  但是人无完人,每个人都有自己擅长的领域,也有自己的一些弱点,要想完成高层管理的复杂任务就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高层管理团队成员的搭配很有学问,原则上要求各个成员的处事风格、能力擅长不同,否则就容易缺乏活力。比方说,既要有创新能力强的人,还要有执行能力强的人;既要有市场敏感性强的人,还要有技术能力强的人;既要有外交能力强的人,还要有内部管理能力强的人。每个高层管理成员都应有其独特的价值和擅长,有两个类型相同的高层管理团队成员,也可能会为团队的运作带来一些问题。对此,管理大师德鲁克也曾经说过:高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、 “行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。

  搭建高层管理团队三步走

  既然一个高效的高层团队对于企业

良好运转如此重要,那么应该怎样进行高层管理团队搭建呢?下面以案例的形式来说明搭建高层团队的操作程序。

  ■ 确认候选人的能力是否胜任岗位要求

  狮虎集团是一家民营多元化发展的企业,随着规模不断扩大,产业领域日益广泛,创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。老板委托专业猎头机构为其选择总经理,经过猎头推荐以及公司的行为面试,初步判断张军具有很强的经营管理能力和相关业务管理经验,在知识能力上没什么问题,于是他便成为狮虎集团总经理的候选人之一。

  ■ 评估现有领导心理类型,明确所需高层类型

  虽然张军在能力上达到了高层管理者的要求,但是要想构建一个很好的团队还必须能够和现有高层进行良好的搭配,在处事风格上能够得到互补,为了实现这个目的,受托机构首先用MBTI性格测试工具对现有领导刘山进行了心理测量。心理类型测试结果表明,刘山是典型的ENTP型领导风格(主要特点见表1,关于心理类型的划分详见“知识链接”)。专家对刘山周围的人进行了调查,360度反馈的结果也证实了刘山确实是这样的领导者:善于发现机会,但不善于执行到位;善于利用外部资源,但内部管理缺乏章法,越管越乱。根据团队搭建的互补原则,专家建议狮虎集团应该寻找一个擅长内部管理的人,主要特点是工作有序,善于把刘山的战略执行到位。单从心理类型来讲,可以配置一个ESTJ或者ISTJ型(主要特点见表1)的人担任总经理。

  ■ 评估候选人风格类型,做出录用决策

  经过专家的综合测试,张军属于ISTJ型的领导风格,而行为面试也证明他的确擅长内部管理,能把很乱的事情理顺,使一个系统有效地运转。同时,尽管张军的性格偏内向,但他还有很强的和上级领导沟通的能力,能够和刘山温和地说“不”。刘山的多变性的确需要一位有主见的下级和他“对抗”,但又不至于和他把关系弄僵。

  既然在能力上满足总经理岗位的要求,在风格上能够

和董事长刘山互补,狮虎集团最终选择了张军任其总经理。后来的实践证明,张军的确起到了弥补刘山执行力不足的作用。上任一年后,狮虎集团走上了既快又稳的发展道路。

  由此可见,高层管理团队搭配原理暗含着一个假设:人无完人,用人之长。每个人都是有缺点的人,在搭建团队时,要寻找具有某种长处的人,而不是寻找既有这个长处又没有什么缺点的人,而且这种人在客观现实中也是不存在的。有的企业在搭配班子时,仅仅从年龄、性别、学历、职能专长等“硬件”方面考虑互补,这会存在很大局限性。因为就年龄来说,年长者未必保守,年轻者未必就敢闯敢干;就性别来说,同是女性领导者,有温和的,也有严厉的。所以,高层管理团队的互补性不限于性格的互补,更主要的是行为风格和能力擅长方面的互补。

  知识链接:关于心理类型

  美国心理学家凯瑟琳。布里格斯和她的女儿伊莎贝尔。迈尔斯在著名心理学家荣格的理论基础上,从四个不同的方面来考察人的心理特征:

  第一个方面是人的能量释放的方向,有的人内向(Introvert,简称I型),能量指向个人的内心世界;有的人外向(Extrovert,简称E型),能量指向外部的人和社会。

  第二个方面是人们感知、接受信息的方式,有的人通过五官来接受信息,是感觉型(Sensing,简称S型)的人;有的人依靠第六感官来接受信息,不关注事物的表象,而关注其实质,是直觉型(Intuition,简称N型)的人。

  第三个方面是人们决策的方式,有的人依靠逻辑决策,是思考型(Thinking,简称T型)的人;有的人依靠个人的情感和价值观决策,是情感型(Feeling,简称F型)的人。

  第四个方面是人们应对外部环境的方式,有的人心态开放,重视对生活的感受,是感知型(Perceiving,简称P型)的人;有的人内心封闭一些,喜欢做出决定或者判断,是判断型(Judging,简称J型)的人。

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