苹果的创新蜕变
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企业运营
苹果被评为全球最具创新精神的企业可谓当之无愧。苹果的发展史，本身就是一部不断锐意进取的创新史——那个被上帝咬下一小口的苹果，对于呼唤创新和突破的人类来说，似乎具有永不衰减的魅力。
但在苹果30年的创新史上，也曾走过一段长长的弯路。近10年来，经过痛苦的摸索与蜕变，以创新为使命的苹果终于化蛹成蝶，开始在市场的天空迎风飞舞。
特立独行，为创新而生
苹果所以为苹果，在于它的特立独行。在其创办初期，苹果公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。事实上，苹果一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。苹果也一直以这种独创精神为骄傲。
新品开发引领时尚
基于以上信念，苹果总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。今天PC广泛使用的鼠标、图形消费者界面、USB接口、激光打印机、DVD刻录机、彩色显示器……都与苹果有着千丝万缕的关系。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革；它一次次推出的革命性的外观设计，让所有追求完美的人为之倾倒，也使得从IBM到微软，所有的电脑厂商，无不跟着苹果的设计亦步亦趋。可以这么说，在IT界，也许没有谁能比苹果更具创新能力。
1977年推出的“苹果Ⅱ”电脑，将苹果公司带入了第一次辉煌。这款产品一反过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，设计新颖，功能齐全，价格便宜，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字机。这也是当时全球第一台有彩色图形界面的微电脑，因此被公认为是个人电脑发展史上的里程碑。在当年的美国西海岸计算机展览会上，“苹果Ⅱ”一鸣惊人。人们都不敢相信这部小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的各种色彩。几千名消费者拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。几年时间里，苹果电脑的旋风便席卷大半个美国，苹果几乎成为个人电脑的代名词，一场“个人电脑革命”也随之在美国轰轰烈烈地展开。当时苹果甚至有志于把自己的电脑打造成“21世纪人类的自行车”。
1989年，苹果公司开发了世界上第一台真正意义上的笔记本电脑。这台体形过于“另类”的产品，为以后笔记本电脑的造型打下了基础。而从1991年推出的苹果PowerBook 100型笔记本电脑产品开始，现代笔记本的概念模式就这么一直延续到现在。
“1984”挑战IBM
不仅仅是产品，在传播方面，苹果也总在追求颠覆传统。1984年，初出茅庐的苹果公司向当时占统治地位的IBM发起了一次堪称经典的挑战。
阴森的大厅内，无数机器般冷酷的精悍男子整齐排列着。高悬的超大屏幕中，冷峻的“领袖”在训话。忽然一个身材健美的女子手握大锤冲进了大厅！她身穿一条红色短裤和一件白色Mac背心，在她身后有手持重型武器的警察在追赶。冲破重重阻隔，女子奔到屏幕前，扭转身躯，使出全身的力气掷出铁锤，屏幕轰然炸裂，旋即烟雾消散、祥光四射……
这不是《黑客帝国》的续集，而是早在1984年，苹果电脑为新推出的Macintosh系统所做的广告“1984”——矛头直指业界领袖 IBM。在第18届超级杯电视转播中，“1984”在3／4场的广告时段播出。广告刚一结束，负责策划制作“1984”的Chiat/Day公司以及苹果电脑三家公司的电话铃声立刻响个不停，大部分来电都是问：“这广告说的是什么”，“这是什么产品？”“1984”是苹果用来推出Macintosh个人电脑的，但这个60秒的广告中却没有一点电脑的影子。苹果的初衷就是要用这种悬念的方式来吊人们的胃口，让世界都知道Macintosh的横空出世。而不是仅仅做产品介绍。
就这样，“1984”因其独特的广告宣传赢得了空前的关注和广泛的议论。美国的三大电视网和将近50个地方电视台都在超级杯后报道重放了 “1984”，还有上百家报刊杂志评论“1984”的现象和影响，这些都为苹果公司和Macintosh做了免费广告。之后，“1984”赢得了戛纳电影节大奖和30多项广告行业的评奖，并被誉为20世纪最杰出的商业广告。
有人说，“苹果改变了世界，并且不只一点点。”这话没错，通过革别人的命，革自己的命，从创业开始，苹果就一直以特立独行的姿态站在行业技术的最前沿，并一次次奉献出艺术般的完美产品，使其消费者产生一种使用偏好。即使是苹果的竞争对手，也不得不为苹果的创新意识和能力所折服。在某种意义上，苹果已经超越产品的概念，上升为一种标新立异的象征。
成也创新，败也创新
成也创新，败也创新。标新立异是苹果得以在IBM、HP等传统巨头的包围下安身立命的法宝，可是，它的问题也恰恰出在创新上。 偏执于创新并没有使苹果站在产业的巅峰，其创新并不是良性的创新，即其创新没有针对性，为创新而创新，而忘记了技术是为市场服务这一商业基本定律。早期乔布斯热衷于对技术的狂热追求，导致整个公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中，而忽略了成本和消费者需求。在很多年里，乔布斯一直把技术的革新说成是“一种艺术精加工的过程，值得你倾尽所有”。一款款超前的产品一次次地将苹果带上波峰，又一次次地陷入低谷。特立独行的苹果一路走来，跌跌撞撞。
固守技术孤岛
乔布斯追求产品完美细节的激情是比尔·盖茨和迈克尔·戴尔都无法比拟的。对完美的追求，使苹果做早期的Macintosh电脑时选择了封闭的操作环境，因为封闭式的操作环境比开放式系统更易于控制，开发出来的各种应用软件可以实现无缝融合，使系统的漏洞更少，消费者的感觉更好。
苹果电脑性能优越，使用方便，在技术上无可挑剔，但很长时间里，它都无法跟微软与Intel控制的Wintel标准兼容。乔布斯曾经对比尔·盖茨说，“我们共同控制了100％的桌面操作系统”。可事实是，微软占有97％的绝对份额，而苹果仅仅拥有剩下的3％。苹果公司的优越感很强烈，乔布斯有一种想法，即行业内的所有其他人都是四肢发达头脑简单的家伙。这样的想法最直接的后果是，苹果固守技术孤岛，发展空间愈来愈窄。
现在为苹果公司的操作系统编写程序的内部及独立软件开发员仅有30万名，而为Windows平台开发应用软件的超过700万名。开发员少意味着在苹果电脑上运行的新产品就少，也就意味着终端消费者的选择更少，这必定会影响到消费者的购买欲望，并最终影响到苹果的销售和利润。以个人视频录像器（PVR）为例，只有两家开发商为苹果的Macintosh电脑提供PVR.而与Windows兼容的PVR开发商至少有6家。
苹果技术的自我封闭，使得其消费者几乎全部分布在美术、广告、图形设计这些专业领域。一直以来，人们都认为苹果电脑不过是苹果迷的最爱，而非大众消费者的产品。
价格曲高和寡
苹果将自身定义为艺术品，就难免导致成本及价格的居高不下。1984年，Macintosh电脑首次上市时的价格是2500美元。以今天的价格计算，约高达4300美元。所以苹果电脑最初只能卖给高收入者和最先接受信息技术者。
1989年，苹果在全球PC市场的份额下降到10%时，公司一些研发人员担心，如果不扩大客户基础，该公司将无法保持竞争力。而要扩大客户基础，就必须降低价格。为此，这些研发人员设计出了针对校园市场、部件成本仅约340美元的Mac LC。如果按60%的利润率计算，其零售价只有1000美元左右，远低于普通Macintosh电脑。但是，新样品演示时遭到了苹果管理层的否决，他们认为这样的电脑不符合苹果的形象，会让人们觉得苹果电脑是便宜货。于是，Mac LC被要求重新设计。1990年，改进后的Mac LC正式上市，零售价为2400美元，相当于今天的3300美元。Mac LC成为一款高价的“低价电脑”。
不屑于降低成本大大降低了苹果电脑的竞争力。由于产品价格昂贵，在戴尔猛烈的价格战攻势下，苹果电脑的市场占有率一路从9.4%下降到2%以下。
但苹果高管仍然“傲慢”地认为，销售和服务这样的事都是不时髦的、单调的，没有想象力、令人厌烦的。苹果的任务就是生产出最“酷”的、最具技术含量的产品，剩下的事就是消费者自己的事了。这种走得过“远”的技术战略，使苹果的产品在价格处于绝对劣势，往往错失了扩大市场的机会，以至于对技术巨大的投资无法产生“合理”的回报。
创新信马由缰
苹果的追求是做出“完美的机器”。在这种心理的驱使下，苹果公司不计成本什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。在硬件制造上，苹果既做台式机，也做服务器，还做笔记本，从PC整机到鼠标、打印机、扫描仪，数码播放器，应有尽有。苹果甚至与运动休闲服装生产商Burton 共同推出了世界上第一件所谓电子夹克衫。但是，苹果似乎忘了自己是为了谁创新，往往造成新产品太过超前，叫好不叫座。苹果牛顿“个人数码助理（PDA）”就因此遭遇了失败。这个产品结合了多种数码功能，却把消费者的脑子搞晕了，消费者不知道它到底是做什么用的。好像后来就连苹果公司自己也不知道这个产品的功能是什么，所以其广告语为“这是什么”。在苹果退出该市场几年之后，PDA却很快成长为庞大的产业。苹果又一次扮演了先烈的角色。
另一方面，苹果在公司内部倡导我行我素的作风，技术精英们各行其是，缺乏统筹合作意识，结果也造成了一些创新项目的无果而终。苹果曾有两个项目同时开发下一代操作系统。一个项目代号为“蓝色”项目，另一个代号为“粉红”。前者是在现有操作系统上进行改进，后者则是要开发出全新的操作系统。在项目选择上，苹果优柔寡断，无法确定到底该选择哪个方向。于是它像往常一样，两个项目分头并进。公司保留“蓝色”项目，“粉红”"项目交给它的合资公司。该耗费了两家公司大量资金和人力，最后不了了之。
可以这么说，在很长一段时间，尤其是乔布斯离开的那12年里，苹果的创新方向一直处于非受控状态。产品线的无原则膨胀，对苹果的实际业绩提升并没有带来多少帮助，反而让苹果如脱缰的野马离核心业务越来越远。
创新能力有余，商业回报不足，苹果陷身于偏执的迷途中，久久不能自拔。到上世纪90年代中期，苹果遭遇空前危机，无论是个人电脑还是商业电脑，其市场份额都被竞争对手抢得所剩无几。
穷则思变，王者归来
苹果提供了更优良的软硬件架构、更精美的工艺设计，却难以得到市场的认可，只因为它离市场太远。在这样一个消费至上的市场里，独特的设计和更先进的技术，似乎敌不过消费惯性、便捷性和亲近性。后者在“Wintel”的洪流中得到极至的发挥，牢牢地抓住了这个崇尚技术而又畏惧技术的时代人群。
市场在哪里？市场需要什么？市场规则究竟是什么？——1997年，乔布斯受命于危难之际,重返苹果并开始认真思考公司未来的出路。他终于明白今后信息技术公司主攻的战场，不在实验室，而是在消费者的右脑与左心房；科技产品不应该高高在上，等着消费者卑躬屈膝地来学习，而是该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。超越产品设计的局限，乔布斯将创新运用到苹果再造的各个环节之中：从打破技术壁垒到开辟新业务，到产品营销乃至价格战……
消费导向的产品开发
在对消费者进行充分研究之后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为他们很多时候不会用。他们需要的是一个操作简单，而外形简洁时尚的产品。苹果的产品不仅仅满足了他们的需要，而是在满足了他们的追求。追求比需要更高层次，苹果设计了操作简单外形简洁时尚的产品，而且将简洁时尚追求到了极致。因为满足了消费者的需求，他们的产品得到追捧，并成为一种文化。
iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因开始被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解， 1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，就是“它让你想舔它”——而在iMac诞生之前，个人电脑无非是黑色、白色两种色调。
iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的一个很成功的经典案例。推出三年后，其市场销量达到500万台。这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样！但也就是这个产品，成功拯救了苹果公司。
2001年2月，苹果公司的工程师被要求去创造一件让人震撼的音乐播放器。乔布斯对这件东西的设想是：能快速和电脑连接并高速下载音乐；和 iTunes软件高度一致能够很容易地组织音乐，有容易操作的界面以及能让人感到愉快。仅用了几个月时间，一个注定要重写苹果历史的新产品iPod问世了。iPod以设计和感受取胜,是苹果对“把技术简单到生活”的实践,“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能使使用者感觉方便？”
第一代iPod使用硬盘作为载体，容量为5G，可以储存1000首歌曲。不到两个月时间里，iPod一共售出12.5万台。
在iPod试用过程中，乔布斯和他的团队意识到整个iPod平台还存在缺陷，那就是能够下载音乐的在线商店。他们知道必须有一个更简单的途径为 iPod得到更多的音乐，而不是通过往电脑里一张张地塞CD。于是，苹果将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台，让人们将单曲从互联网下载到他们的iPod播放机上，收费仅为99美分。由此开始，苹果iPod也超越音乐播放器的概念，成为一种全新的生活体验。
因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。从而又一次将苹果从绝境边缘拉了回来，甚至连比尔·盖茨也不得不承认“iPod是成功的”。苹果iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。从技术上来说，MP3并不是苹果发明的，网络音乐下载也不是苹果的首创，但将两者结合却是苹果iPod的创新。这种“产品”加“内容”的模式一举奠定了苹果公司在MP3市场上的霸主地位。
打破技术壁垒
技术的自我封闭曾让苹果失去了很多市场机会。苹果需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，苹果不会轻易去改变自己的个性基因。不过它必须要打破的是，因为过分追求独特而导致的曲高和寡和相对狭小的客户群。
重返苹果后的乔布斯做出了一个令世人大跌眼镜的决定——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。这对偏执的苹果而言无异于宗教信仰的转变。
初期的iPod只支持Mac系统，由iTunes程序从CD中拷贝音乐并上传到iPod上。iPod看上去销售不错，但还不算太突出，部分原因就在于其限制太多。于是苹果很快便在2002年6月推出了能够连接PC的“Windows版iPod”。iPod 不再是服务苹果个人电脑消费者的“配件”，而是面向全新市场的主流产品事实证明这是一个极为明智的抉择，苹果iPod突破了Mac系统的限制，并迅速得到广大Windows消费者的青睐，潜在市场一下子就被打开了。
尝到甜头的苹果开始把开放式战略向电脑领域延伸。2005年6月，苹果公司宣布，“将在苹果Mac计算机中采用intel处理器”。 苹果希望借与英特尔合作，摆脱长期以来Wintel联盟的制约，向Mactel（苹果Mac OS操作系统+Intel中央处理器）联盟转变，打造全新的PC世界。在半年以后旧金山举办的Macworld Expo展会上，乔布斯与英特尔CEO保罗·奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔Core Duo双核处理器，另外，“MacBook Pro”的推出也将是苹果第一款采用英特尔处理器的笔记本电脑。乔布斯表示，在2006年年底之前，苹果所有的iMac生产线都将采用英特尔处理器。
为了拉拢微软的XP消费者转向Mac阵容，苹果还特意发布了一款称之为Boot Camp 的软件，从而允许Mactel消费者可以在不需要从CD安装的情况下直接下载安装XP。并且苹果还声称，在下一代的OS X系统中，苹果将集成该软件。
另外，2005年年末苹果和微软签署了为期5年的协议，共同开发、升级新版的面向Mac机的Office软件。苹果高层表示，如果一部分Mac 消费者转向Windows操作系统，他们并不会介意。事实上，微软公司一直在为苹果机开发软件。2004年，微软推出了面向Mac的Office软件，不过此后一直没有升级。
从iPod到电脑领域，苹果与微软、英特尔的兼容互通，对广大消费者无疑是一个福音。而驶离技术孤岛的苹果，前面的天空也从此越来越宽阔。
价格走下神坛
2003年，苹果十几年来第一次低下高贵的头颅，其Power Mac G4台式机最大降幅达500美元，XServe服务器也降了200美元；到了年底，苹果再一次调整电脑全线产品价格，在中国市场上最大降幅高达2000元人民币。其中，配置PowerPC G4处理器的iBook笔记本电脑，在内置Combo 光驱、ATi Mobility Radeon 9200显卡的情况下，价格仅10900元。此举将苹果笔记本从高端拉到了中端的价格水平，这在苹果历史上极为罕见。而手掌大小的Mac Mini，售价只有4990元，这是苹果电脑从未想过的价格。由于现在的苹果电脑在接口方面属于兼容性设计，所以，你可以自由给Mac Mini配置兼容PC的显示器、键盘和鼠标，成本相对完全原装配置的Mac机无疑要便宜很多。
对于眼下的明星产品iPod，苹果也根据外部环境的变化，主动改变了定价方法。2005年，苹果推出iPod shuffle，这是一款大众化的产品，价格降低到99美元一台，在同类产品非常有竞争力。之所以在这个时候推出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对手产品的竞争下，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司在产品线的结构上形成“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。
近三年来，苹果一次次在价格上推出亲民行动，这也正应了乔布斯的一句话，“现在，苹果电脑不仅面向小众人群，它需要更多的人去关心。”
关注消费者体验
在苹果进军消费市场的时候，产品的外观、性能等多方面因素发生了根本性的改变，使之更能够适合于消费者的需要。怎样才能让消费者尽快认识到这些呢？
“要想知道梨子的滋味，最好的办法就是亲口尝一尝。”苹果在普通消费市场的营销同样是这个道理，不仅要让普通消费者看到苹果产品的全新形象，更要让普通消费者真正了解苹果产品。必须让消费者意识到，苹果产品与他们没有距离，是他们生活中的一部分，能够最大限度地满足他们。如果让消费者相信，自己的产品比其他竞争品牌更适合他们，并能产生情感的共鸣，让他们有使用产品的联想，那么品牌就会得到很好的推广。
2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销，从而实现成本削减时，苹果选择了逆行，它开始在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店。在苹果专卖店里，虽然也销售产品，但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验——店里摆放的电脑可以免费上网，里面还装有数字音乐和电影和游戏，任何光顾连锁店的人都可以免费使用，因为开机不需要任何密码。而销售员们没有太多的销售任务，他们的主要职责是回答消费者的提问。不久以后，苹果又将这种销售方式一路推广到日本和中国等地。
随着这些终端销售场所的设立，苹果公司将展示、体验因素都融入到销售终端中，越来越多的消费者更直接、更有效、更深入地了解苹果，体验苹果带给他们的激情享受。同时，苹果品牌所倡导的“不同凡响”的品牌主张也成为参与者们的共识。
2005年苹果的销售额为162亿美元，净收入16.05亿美元，净收入增长2.16亿美元；投资回报率19.2%，种种指标都表现不俗。这些成绩的取得，显然与苹果调整后的创新战略密不可分。
苹果创新的启示
几百年前，一个坠落的苹果引发了牛顿对地心引力的思考；今天，苹果公司的创新蜕变对我们的企业同样启发良多。国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10％，而80％以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的市场创新形同“找死”。我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部市场创新的灾难史。所以我们说，市场创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调市场创新必须讲究方法。
首先，创新必须贴近和满足消费者的需求，切忌为创新而创新。
苹果前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向的，而恰恰忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果苹果电脑成为少数人的玩物，市场一直难有大的突破，甚至一度跌入深谷。而当它抓住年轻人个性心理和简单娱乐需求推出iMac和iPod，由单纯的产品创新上升到一系列变革组成的价值创新 ——打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验后，便得到了市场的迅速回应。消费者的购买欲望被大大激发出来，苹果也得以凤凰涅槃。
我们在实践中所作的市场创新往往涵盖了品牌价值、产品性能
但在苹果30年的创新史上，也曾走过一段长长的弯路。近10年来，经过痛苦的摸索与蜕变，以创新为使命的苹果终于化蛹成蝶，开始在市场的天空迎风飞舞。
特立独行，为创新而生
苹果所以为苹果，在于它的特立独行。在其创办初期，苹果公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。事实上，苹果一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。苹果也一直以这种独创精神为骄傲。
新品开发引领时尚
基于以上信念，苹果总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。今天PC广泛使用的鼠标、图形消费者界面、USB接口、激光打印机、DVD刻录机、彩色显示器……都与苹果有着千丝万缕的关系。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革；它一次次推出的革命性的外观设计，让所有追求完美的人为之倾倒，也使得从IBM到微软，所有的电脑厂商，无不跟着苹果的设计亦步亦趋。可以这么说，在IT界，也许没有谁能比苹果更具创新能力。
1977年推出的“苹果Ⅱ”电脑，将苹果公司带入了第一次辉煌。这款产品一反过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，设计新颖，功能齐全，价格便宜，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字机。这也是当时全球第一台有彩色图形界面的微电脑，因此被公认为是个人电脑发展史上的里程碑。在当年的美国西海岸计算机展览会上，“苹果Ⅱ”一鸣惊人。人们都不敢相信这部小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的各种色彩。几千名消费者拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。几年时间里，苹果电脑的旋风便席卷大半个美国，苹果几乎成为个人电脑的代名词，一场“个人电脑革命”也随之在美国轰轰烈烈地展开。当时苹果甚至有志于把自己的电脑打造成“21世纪人类的自行车”。
1989年，苹果公司开发了世界上第一台真正意义上的笔记本电脑。这台体形过于“另类”的产品，为以后笔记本电脑的造型打下了基础。而从1991年推出的苹果PowerBook 100型笔记本电脑产品开始，现代笔记本的概念模式就这么一直延续到现在。
“1984”挑战IBM
不仅仅是产品，在传播方面，苹果也总在追求颠覆传统。1984年，初出茅庐的苹果公司向当时占统治地位的IBM发起了一次堪称经典的挑战。
阴森的大厅内，无数机器般冷酷的精悍男子整齐排列着。高悬的超大屏幕中，冷峻的“领袖”在训话。忽然一个身材健美的女子手握大锤冲进了大厅！她身穿一条红色短裤和一件白色Mac背心，在她身后有手持重型武器的警察在追赶。冲破重重阻隔，女子奔到屏幕前，扭转身躯，使出全身的力气掷出铁锤，屏幕轰然炸裂，旋即烟雾消散、祥光四射……
这不是《黑客帝国》的续集，而是早在1984年，苹果电脑为新推出的Macintosh系统所做的广告“1984”——矛头直指业界领袖 IBM。在第18届超级杯电视转播中，“1984”在3／4场的广告时段播出。广告刚一结束，负责策划制作“1984”的Chiat/Day公司以及苹果电脑三家公司的电话铃声立刻响个不停，大部分来电都是问：“这广告说的是什么”，“这是什么产品？”“1984”是苹果用来推出Macintosh个人电脑的，但这个60秒的广告中却没有一点电脑的影子。苹果的初衷就是要用这种悬念的方式来吊人们的胃口，让世界都知道Macintosh的横空出世。而不是仅仅做产品介绍。
就这样，“1984”因其独特的广告宣传赢得了空前的关注和广泛的议论。美国的三大电视网和将近50个地方电视台都在超级杯后报道重放了 “1984”，还有上百家报刊杂志评论“1984”的现象和影响，这些都为苹果公司和Macintosh做了免费广告。之后，“1984”赢得了戛纳电影节大奖和30多项广告行业的评奖，并被誉为20世纪最杰出的商业广告。
有人说，“苹果改变了世界，并且不只一点点。”这话没错，通过革别人的命，革自己的命，从创业开始，苹果就一直以特立独行的姿态站在行业技术的最前沿，并一次次奉献出艺术般的完美产品，使其消费者产生一种使用偏好。即使是苹果的竞争对手，也不得不为苹果的创新意识和能力所折服。在某种意义上，苹果已经超越产品的概念，上升为一种标新立异的象征。
成也创新，败也创新
成也创新，败也创新。标新立异是苹果得以在IBM、HP等传统巨头的包围下安身立命的法宝，可是，它的问题也恰恰出在创新上。 偏执于创新并没有使苹果站在产业的巅峰，其创新并不是良性的创新，即其创新没有针对性，为创新而创新，而忘记了技术是为市场服务这一商业基本定律。早期乔布斯热衷于对技术的狂热追求，导致整个公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中，而忽略了成本和消费者需求。在很多年里，乔布斯一直把技术的革新说成是“一种艺术精加工的过程，值得你倾尽所有”。一款款超前的产品一次次地将苹果带上波峰，又一次次地陷入低谷。特立独行的苹果一路走来，跌跌撞撞。
固守技术孤岛
乔布斯追求产品完美细节的激情是比尔·盖茨和迈克尔·戴尔都无法比拟的。对完美的追求，使苹果做早期的Macintosh电脑时选择了封闭的操作环境，因为封闭式的操作环境比开放式系统更易于控制，开发出来的各种应用软件可以实现无缝融合，使系统的漏洞更少，消费者的感觉更好。
苹果电脑性能优越，使用方便，在技术上无可挑剔，但很长时间里，它都无法跟微软与Intel控制的Wintel标准兼容。乔布斯曾经对比尔·盖茨说，“我们共同控制了100％的桌面操作系统”。可事实是，微软占有97％的绝对份额，而苹果仅仅拥有剩下的3％。苹果公司的优越感很强烈，乔布斯有一种想法，即行业内的所有其他人都是四肢发达头脑简单的家伙。这样的想法最直接的后果是，苹果固守技术孤岛，发展空间愈来愈窄。
现在为苹果公司的操作系统编写程序的内部及独立软件开发员仅有30万名，而为Windows平台开发应用软件的超过700万名。开发员少意味着在苹果电脑上运行的新产品就少，也就意味着终端消费者的选择更少，这必定会影响到消费者的购买欲望，并最终影响到苹果的销售和利润。以个人视频录像器（PVR）为例，只有两家开发商为苹果的Macintosh电脑提供PVR.而与Windows兼容的PVR开发商至少有6家。
苹果技术的自我封闭，使得其消费者几乎全部分布在美术、广告、图形设计这些专业领域。一直以来，人们都认为苹果电脑不过是苹果迷的最爱，而非大众消费者的产品。
价格曲高和寡
苹果将自身定义为艺术品，就难免导致成本及价格的居高不下。1984年，Macintosh电脑首次上市时的价格是2500美元。以今天的价格计算，约高达4300美元。所以苹果电脑最初只能卖给高收入者和最先接受信息技术者。
1989年，苹果在全球PC市场的份额下降到10%时，公司一些研发人员担心，如果不扩大客户基础，该公司将无法保持竞争力。而要扩大客户基础，就必须降低价格。为此，这些研发人员设计出了针对校园市场、部件成本仅约340美元的Mac LC。如果按60%的利润率计算，其零售价只有1000美元左右，远低于普通Macintosh电脑。但是，新样品演示时遭到了苹果管理层的否决，他们认为这样的电脑不符合苹果的形象，会让人们觉得苹果电脑是便宜货。于是，Mac LC被要求重新设计。1990年，改进后的Mac LC正式上市，零售价为2400美元，相当于今天的3300美元。Mac LC成为一款高价的“低价电脑”。
不屑于降低成本大大降低了苹果电脑的竞争力。由于产品价格昂贵，在戴尔猛烈的价格战攻势下，苹果电脑的市场占有率一路从9.4%下降到2%以下。
但苹果高管仍然“傲慢”地认为，销售和服务这样的事都是不时髦的、单调的，没有想象力、令人厌烦的。苹果的任务就是生产出最“酷”的、最具技术含量的产品，剩下的事就是消费者自己的事了。这种走得过“远”的技术战略，使苹果的产品在价格处于绝对劣势，往往错失了扩大市场的机会，以至于对技术巨大的投资无法产生“合理”的回报。
创新信马由缰
苹果的追求是做出“完美的机器”。在这种心理的驱使下，苹果公司不计成本什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。在硬件制造上，苹果既做台式机，也做服务器，还做笔记本，从PC整机到鼠标、打印机、扫描仪，数码播放器，应有尽有。苹果甚至与运动休闲服装生产商Burton 共同推出了世界上第一件所谓电子夹克衫。但是，苹果似乎忘了自己是为了谁创新，往往造成新产品太过超前，叫好不叫座。苹果牛顿“个人数码助理（PDA）”就因此遭遇了失败。这个产品结合了多种数码功能，却把消费者的脑子搞晕了，消费者不知道它到底是做什么用的。好像后来就连苹果公司自己也不知道这个产品的功能是什么，所以其广告语为“这是什么”。在苹果退出该市场几年之后，PDA却很快成长为庞大的产业。苹果又一次扮演了先烈的角色。
另一方面，苹果在公司内部倡导我行我素的作风，技术精英们各行其是，缺乏统筹合作意识，结果也造成了一些创新项目的无果而终。苹果曾有两个项目同时开发下一代操作系统。一个项目代号为“蓝色”项目，另一个代号为“粉红”。前者是在现有操作系统上进行改进，后者则是要开发出全新的操作系统。在项目选择上，苹果优柔寡断，无法确定到底该选择哪个方向。于是它像往常一样，两个项目分头并进。公司保留“蓝色”项目，“粉红”"项目交给它的合资公司。该耗费了两家公司大量资金和人力，最后不了了之。
可以这么说，在很长一段时间，尤其是乔布斯离开的那12年里，苹果的创新方向一直处于非受控状态。产品线的无原则膨胀，对苹果的实际业绩提升并没有带来多少帮助，反而让苹果如脱缰的野马离核心业务越来越远。
创新能力有余，商业回报不足，苹果陷身于偏执的迷途中，久久不能自拔。到上世纪90年代中期，苹果遭遇空前危机，无论是个人电脑还是商业电脑，其市场份额都被竞争对手抢得所剩无几。
穷则思变，王者归来
苹果提供了更优良的软硬件架构、更精美的工艺设计，却难以得到市场的认可，只因为它离市场太远。在这样一个消费至上的市场里，独特的设计和更先进的技术，似乎敌不过消费惯性、便捷性和亲近性。后者在“Wintel”的洪流中得到极至的发挥，牢牢地抓住了这个崇尚技术而又畏惧技术的时代人群。
市场在哪里？市场需要什么？市场规则究竟是什么？——1997年，乔布斯受命于危难之际,重返苹果并开始认真思考公司未来的出路。他终于明白今后信息技术公司主攻的战场，不在实验室，而是在消费者的右脑与左心房；科技产品不应该高高在上，等着消费者卑躬屈膝地来学习，而是该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。超越产品设计的局限，乔布斯将创新运用到苹果再造的各个环节之中：从打破技术壁垒到开辟新业务，到产品营销乃至价格战……
消费导向的产品开发
在对消费者进行充分研究之后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为他们很多时候不会用。他们需要的是一个操作简单，而外形简洁时尚的产品。苹果的产品不仅仅满足了他们的需要，而是在满足了他们的追求。追求比需要更高层次，苹果设计了操作简单外形简洁时尚的产品，而且将简洁时尚追求到了极致。因为满足了消费者的需求，他们的产品得到追捧，并成为一种文化。
iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因开始被市场遗弃。苹果公司根据对消费者的了解， 1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，就是“它让你想舔它”——而在iMac诞生之前，个人电脑无非是黑色、白色两种色调。
iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的一个很成功的经典案例。推出三年后，其市场销量达到500万台。这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样！但也就是这个产品，成功拯救了苹果公司。
2001年2月，苹果公司的工程师被要求去创造一件让人震撼的音乐播放器。乔布斯对这件东西的设想是：能快速和电脑连接并高速下载音乐；和 iTunes软件高度一致能够很容易地组织音乐，有容易操作的界面以及能让人感到愉快。仅用了几个月时间，一个注定要重写苹果历史的新产品iPod问世了。iPod以设计和感受取胜,是苹果对“把技术简单到生活”的实践,“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能使使用者感觉方便？”
第一代iPod使用硬盘作为载体，容量为5G，可以储存1000首歌曲。不到两个月时间里，iPod一共售出12.5万台。
在iPod试用过程中，乔布斯和他的团队意识到整个iPod平台还存在缺陷，那就是能够下载音乐的在线商店。他们知道必须有一个更简单的途径为 iPod得到更多的音乐，而不是通过往电脑里一张张地塞CD。于是，苹果将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台，让人们将单曲从互联网下载到他们的iPod播放机上，收费仅为99美分。由此开始，苹果iPod也超越音乐播放器的概念，成为一种全新的生活体验。
因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。从而又一次将苹果从绝境边缘拉了回来，甚至连比尔·盖茨也不得不承认“iPod是成功的”。苹果iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。从技术上来说，MP3并不是苹果发明的，网络音乐下载也不是苹果的首创，但将两者结合却是苹果iPod的创新。这种“产品”加“内容”的模式一举奠定了苹果公司在MP3市场上的霸主地位。
打破技术壁垒
技术的自我封闭曾让苹果失去了很多市场机会。苹果需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，苹果不会轻易去改变自己的个性基因。不过它必须要打破的是，因为过分追求独特而导致的曲高和寡和相对狭小的客户群。
重返苹果后的乔布斯做出了一个令世人大跌眼镜的决定——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。这对偏执的苹果而言无异于宗教信仰的转变。
初期的iPod只支持Mac系统，由iTunes程序从CD中拷贝音乐并上传到iPod上。iPod看上去销售不错，但还不算太突出，部分原因就在于其限制太多。于是苹果很快便在2002年6月推出了能够连接PC的“Windows版iPod”。iPod 不再是服务苹果个人电脑消费者的“配件”，而是面向全新市场的主流产品事实证明这是一个极为明智的抉择，苹果iPod突破了Mac系统的限制，并迅速得到广大Windows消费者的青睐，潜在市场一下子就被打开了。
尝到甜头的苹果开始把开放式战略向电脑领域延伸。2005年6月，苹果公司宣布，“将在苹果Mac计算机中采用intel处理器”。 苹果希望借与英特尔合作，摆脱长期以来Wintel联盟的制约，向Mactel（苹果Mac OS操作系统+Intel中央处理器）联盟转变，打造全新的PC世界。在半年以后旧金山举办的Macworld Expo展会上，乔布斯与英特尔CEO保罗·奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔Core Duo双核处理器，另外，“MacBook Pro”的推出也将是苹果第一款采用英特尔处理器的笔记本电脑。乔布斯表示，在2006年年底之前，苹果所有的iMac生产线都将采用英特尔处理器。
为了拉拢微软的XP消费者转向Mac阵容，苹果还特意发布了一款称之为Boot Camp 的软件，从而允许Mactel消费者可以在不需要从CD安装的情况下直接下载安装XP。并且苹果还声称，在下一代的OS X系统中，苹果将集成该软件。
另外，2005年年末苹果和微软签署了为期5年的协议，共同开发、升级新版的面向Mac机的Office软件。苹果高层表示，如果一部分Mac 消费者转向Windows操作系统，他们并不会介意。事实上，微软公司一直在为苹果机开发软件。2004年，微软推出了面向Mac的Office软件，不过此后一直没有升级。
从iPod到电脑领域，苹果与微软、英特尔的兼容互通，对广大消费者无疑是一个福音。而驶离技术孤岛的苹果，前面的天空也从此越来越宽阔。
价格走下神坛
2003年，苹果十几年来第一次低下高贵的头颅，其Power Mac G4台式机最大降幅达500美元，XServe服务器也降了200美元；到了年底，苹果再一次调整电脑全线产品价格，在中国市场上最大降幅高达2000元人民币。其中，配置PowerPC G4处理器的iBook笔记本电脑，在内置Combo 光驱、ATi Mobility Radeon 9200显卡的情况下，价格仅10900元。此举将苹果笔记本从高端拉到了中端的价格水平，这在苹果历史上极为罕见。而手掌大小的Mac Mini，售价只有4990元，这是苹果电脑从未想过的价格。由于现在的苹果电脑在接口方面属于兼容性设计，所以，你可以自由给Mac Mini配置兼容PC的显示器、键盘和鼠标，成本相对完全原装配置的Mac机无疑要便宜很多。
对于眼下的明星产品iPod，苹果也根据外部环境的变化，主动改变了定价方法。2005年，苹果推出iPod shuffle，这是一款大众化的产品，价格降低到99美元一台，在同类产品非常有竞争力。之所以在这个时候推出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对手产品的竞争下，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司在产品线的结构上形成“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。
近三年来，苹果一次次在价格上推出亲民行动，这也正应了乔布斯的一句话，“现在，苹果电脑不仅面向小众人群，它需要更多的人去关心。”
关注消费者体验
在苹果进军消费市场的时候，产品的外观、性能等多方面因素发生了根本性的改变，使之更能够适合于消费者的需要。怎样才能让消费者尽快认识到这些呢？
“要想知道梨子的滋味，最好的办法就是亲口尝一尝。”苹果在普通消费市场的营销同样是这个道理，不仅要让普通消费者看到苹果产品的全新形象，更要让普通消费者真正了解苹果产品。必须让消费者意识到，苹果产品与他们没有距离，是他们生活中的一部分，能够最大限度地满足他们。如果让消费者相信，自己的产品比其他竞争品牌更适合他们，并能产生情感的共鸣，让他们有使用产品的联想，那么品牌就会得到很好的推广。
2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销，从而实现成本削减时，苹果选择了逆行，它开始在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店。在苹果专卖店里，虽然也销售产品，但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验——店里摆放的电脑可以免费上网，里面还装有数字音乐和电影和游戏，任何光顾连锁店的人都可以免费使用，因为开机不需要任何密码。而销售员们没有太多的销售任务，他们的主要职责是回答消费者的提问。不久以后，苹果又将这种销售方式一路推广到日本和中国等地。
随着这些终端销售场所的设立，苹果公司将展示、体验因素都融入到销售终端中，越来越多的消费者更直接、更有效、更深入地了解苹果，体验苹果带给他们的激情享受。同时，苹果品牌所倡导的“不同凡响”的品牌主张也成为参与者们的共识。
2005年苹果的销售额为162亿美元，净收入16.05亿美元，净收入增长2.16亿美元；投资回报率19.2%，种种指标都表现不俗。这些成绩的取得，显然与苹果调整后的创新战略密不可分。
苹果创新的启示
几百年前，一个坠落的苹果引发了牛顿对地心引力的思考；今天，苹果公司的创新蜕变对我们的企业同样启发良多。国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10％，而80％以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的市场创新形同“找死”。我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部市场创新的灾难史。所以我们说，市场创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调市场创新必须讲究方法。
首先，创新必须贴近和满足消费者的需求，切忌为创新而创新。
苹果前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向的，而恰恰忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果苹果电脑成为少数人的玩物，市场一直难有大的突破，甚至一度跌入深谷。而当它抓住年轻人个性心理和简单娱乐需求推出iMac和iPod，由单纯的产品创新上升到一系列变革组成的价值创新 ——打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验后，便得到了市场的迅速回应。消费者的购买欲望被大大激发出来，苹果也得以凤凰涅槃。
我们在实践中所作的市场创新往往涵盖了品牌价值、产品性能