[网络化绩效评价指标体系设计的主要原则有]网络化绩效考核四步

时间:2020-05-29作者:admin
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网络化绩效考核四步
随着企业内部网(Intranet)的建立和各种管理信息系统的运用与完善,绩效考核这一重要的人力资源管理职能也逐渐网络化。将网络运用到绩效考核中,不仅可以方便考核的进行,更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对组织的忠诚度。不少大型企业已经建立了完善的绩效考核系统,而中小型企业也可以根据财力和人员数目,自己开发一套网络化绩效考核的软件,提高考核的水平和效率。以下我们介绍在一家小型国营企业实施网络化绩效考核范例,以及我们提出的构想。

  初衷:这家企业原有的考核过于简单,具体表现为:考核的档次只有“优秀”、“称职”、“基本称职”三档;考核指标全部沿用“德、能、勤、绩”四个维度;每项指标又缺乏准确的定义;加之考核和奖金挂钩。结果,每次考核成了部门走过场的形式,完全起不到奖勤罚懒的作用。在经过广泛的讨论后,我们借鉴360度考核的思想,采取根据每个岗位的职责重新设定指标和权重的方式进行考核。但360度考核需要对每个人多视角、多方位的评判,而如果按照传统的填写考核表的方式,调整时耗时巨大,加之填写的内容较多,被考核者心理上从原来的不以为然而变成不堪其烦,同样也背离考核的初衷。因此,我们和单位中的程序员一起,开发出网络化考核的软件,真正在考核上发挥出了思想加技术的协同作用。

  网络化绩效考核的主要流程又是如何呢?

  第一步:开发考核量表

  在考核之前需要公司设计专门的考核量表,并将其存入系统中,以备调用。

  设计考核量表,我们建议按照分类的原则来进行。首先公司需要对公司所有的人员做一个类别上的划分,按照任职资格和工作内容的相近程度划分出不同类别的人员。由于同类的人员任职资格相近,他们的考核量表就充分近似,这样既可以节省时间和精力,又利于考核后的比较。
 
  考核量表上通常包括以下三大类项目:

  1 工作态度:包括对组织的忠诚度、组织价值观的认同度

,敬业精神,责任心等;这一大类项目包含通常所谓的“德”、“勤”两大类要素。

  2 工作能力:指各种与工作相关的能力,如计划能力、组织能力等。

  3 工作业绩:这一方面专门由被考核者的直接上级进行。对被考核者的业绩可以进行目标管理。在期初的时候,由被考核者及其直接上级共同商讨制定其考核期间的业绩目标,确定之后存储到组织的内部网上。在考核的时候,先由其上级对目标达成情况进行评价,评价意见发送给被考核者。经被考核者确认之后,作为正式评价意见存入数据库。

  所有这些项目,都按照相应的尺度打分。尺度可以采用五等分法,也可以采取七等分法。在实际的运用中,为了提高精确度和区分度,还可以采取一些跨度更大的评价尺度。我们建议采用灵活的尺度:60分为达到要求;80分为良好; 100分为优秀;可以向上突破至120分甚至更多。这种尺度分数跨度为60分,而且考核者打分可以不为整数,这样就能保证分数的精确度,从而产生足够的区分。

  各大类项目的权重会随具体职位的不同而有所不同,同时它也受公司的理念和价值观的影响。如对于管理人员,它们的权重可以为:态度0.10/能力0.30/业绩0.60。

  第二步:确定考核者

  如果企业的管理层级跨度较大,一个管理层级通常有较多的任职者,则可以由员工自己选择一定数量的考核者,一般以10人左右为宜在考核初期,为避免由于手续繁琐而造成员工对考核的抵触情绪,可简化过程,在考核人员数目上有所压缩。

  考核者中,上级、同级、下级按一定比例分别确定,通常的做法是:上级2 人,同级3人,下级4人,加上员工本人总计10人。(如果没有下级的职员,可直接由数名上司考核;无上级的职员通常是最高行政长官,由董事会或其他数名局外人考核,并适当参照下级意见)这一过程体现在网络上就是员工在自己的绩效考核“帐户”里,通过一张表单来选择考核者。这张表单分别按上级、同级、下级列出可

供选择的人员的名单,员工选择好之后按“提交”按钮发送到人力资源部,由人力资源部进行审查。员工选择的名单须经人力资源部审核通过。通过之后,人力资源部再将名单发回给员工本人。

  各个评价者按照评分项目打分之后,按类取其平均分作为最后得分。各类评价者评价的权重分别为:上级0.25/同级0.35/下级0.25/本人0.15(对于某些无上级或下级或是同级的职位,可以参照上述的各个权重的相对比例,进行重新赋分。如上级∶同级∶下级∶本人=0.25∶0.35∶0.25∶0.15=5∶7∶5∶3,若无上级,则同级∶下级∶本人=7∶5∶3,同级的权重就为7/(7+5+3)=0.47,其它可以类推。当然,每个企业可以根据自身的实际情况而定)。如果管理跨度较小,则系统需要将与该员工相关的上下级、平级都纳入考核者的名单中。

  第三步:行使考核权力

  每个员工在自己的绩效考核“帐户”中,都会收到人力资源部发来的一个需要自己行使考核权力的名单。在这一名单上的人,都是自己要考核的对象。

  在考核的时候,各位考核者对照上述尺度,按照各个项目对被考核者打分。一般来说,员工的业绩只能由其主管上级评价,其他人无相应的考核权。主管人员在对下属的业绩进行评价的时候,还需要填写评语,以总结员工的业绩。

  各考核人员打分之后,按“提交”按钮将结果发送到分数处理程序,进行处理。内容有:

  1 按类计算出各类人员的平均分;

  2 按权重对平均分进行加权处理,得出某人的最终评价总分;

  3 数据质量检测(数据有效性、信度、效度);

  4 全体数据统计分析(计算各种统计量);

  最终的考核结果存入企业的数据库。

  第四步:处理考核结果

  员工在自己的绩效考核帐户里可以得到以下信息:

  各类人员对自己的评分和考核表上各个项目的评分。员工能够得到上级、同级、下级对自己的打分情况(不是具体

某个人的打分情况)以及这些评分经过加权后的总分。同时,员工还可以得到自己在各个项目上的得分情况。这些得分经过统计分析处理后,可以划定出等级。

  单项指标的统计分析。由于考核的业绩指标是根据职责拟定的,每个人的指标系统可能不尽相同,但是涉及到能力和态度方面的指标,则可以是全体一致的。员工可以查询自己在某一单项指标上在组织范围内的排队情况。如:敬业精神高于65%的人。

  主管评语。由该员工的直接上级拟定。

  同部门内其它员工的考核信息。员工可以看到本部门内其它员工的绩效得分情况,以此来对比寻找优势或者差距。这样,起到了激励员工的作用。

  在员工最终确认绩效考核结果前,他还需要对自己的工作进行总结。总结一般包含下列内容:

  1 绩效提升计划:由员工的上级和员工本人共同拟订;

  2 本考核期的经验和教训:提出经验和大家共享,指出教训使大家引以为戒;

  3 如果员工对绩效考核结果存在疑义,亦可以通过电子邮件进行申诉。

切忌因噎废食

  1 考核开始前,一定要保证每个员工都能够使用电脑,并熟悉和了解操作程序,集体培训应该是第一个步骤;

  2 电脑不能完全取代人脑,主管和部属一定要反复沟通,并和相应部门的主管和考核人员协调,及时调整各个参数;

  3 网络化考核是新的手段,最初的混乱不可避免,切忌因噎废食

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