靠执行力提升基本功

靠执行力提升基本功
管理执行力是企业运营的基本功，是企业整体管理状态的直接体现。强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理（本文来自博锐邓正红专栏）者的责任。企业要获得好的执行力，各级管理者必须坚持以身作则，必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“人企合一”。

　　中国石化集团九江石化聚丙烯车间从1998年6月7万吨/年聚丙烯装置投产以来，安全生产已超过2000天；装置年产量突破11万吨，产能、成本、效益在国内同类型装置中领先；潜心实施的“聚丙烯极限操作法”被集团公司评（本文来自博锐邓正红专栏）为管理创新成果一等奖；国内8家企业采用“7万吨/年环管法聚丙烯成套技术”的样板装置，该项技术荣获国家科技进步一等奖。该车间之所以取得出色的成绩，关键是他们持之以恒夯实基本功，不做应景文章，不搞花架子，精细管理带队伍，扎扎实实“练内功”。

　　为强化管理，车间制定了一系列制度。刚实施时，一些职工认为制度要求很严格，有的找考核干部争吵，或背地放掉干部自行车的气，并把眼睛盯住干部：那么多制度冲着我们，有的干部迟到、早退管不管？“喊破嗓子，不如作出样子，对职工要求严，首先领导要以自己的言行作表率。”车间专门制定了《关于加强对干部考核的实施细则》，一条一款掷地有声，要求比工人“苛刻”。几年来，尽管车间领导换了几茬，但严于律己的作风没有变。刚开始实行干部夜间陪岗值班制度的时候，有（本文来自博锐邓正红专栏）的干部不负责，不到岗，不查岗，甚至睡岗，职工们意见很大。车间立即规定，干部夜间值班必须查岗、考核、掌握生产动态，到达装置后须先到操作室在“干部工作纪律签到表”上签到，每到一个岗位必须在签到簿上签名，写上检查时间。这样做不仅干部值班责任感增强，便于工人的监督，同时也提高了职工遵章守纪的自觉性。几年来，厂部夜间查岗千余次，

未发现一例违纪。

　　要求职工做到的，自己首先做到。一次，一位车间领导因忙于手头工作，忘了下班前巡检，他立即在当月奖中自扣自罚并公诸于众。一名领导调来之初，偶尔迟到，车间照章扣奖。去年，车间一名干部的小孩刚出生一个月，得了急病，他按规定先到当天值班干部那里交假条后才能带孩子上医院。职工们很受感（本文来自博锐邓正红专栏）动，纷纷说：“你节假日不知奉献了多少，平时请半天假就不必办理了。”然而他说：“制度定了就要执行，我搞特殊，不严格要求自己，怎能去做别人的工作？”工人们把干部的言行看在眼里，记在心里，遵守各项制度成为了职工的自觉行动。

为确保各项制度的严格实施，聚丙烯车间制定了一系列的考核制度，其中《班组达标考核制》尤为突出。这项制度有安全、质量、收率、能耗等38项考核标准，包括操作工人必须完成的各项工作。当天由值班干部考核（本文来自博锐邓正红专栏）返回车间，10天张榜公布一次，月月“算账”，以此分配奖金，年终计总积分，评出优劣班组。由于每项评分关系到班组荣誉和个人利益，职工工作主动性大大增强。

　　他们建立班组模拟市场核算机制，计算出每日、每月的产品成本，张榜公布，使班组直接感受到市场压力，成本核算与工资奖金直接挂钩，从而使班组职工精打细算，安稳操作，精心巡检。他们严格控制各项费用发生，严格控制材料领用、检维修费用，把水、电、汽及原材料指标落实到岗位纳入成本考核内（本文来自博锐邓正红专栏）容，将责、权、利三结合，使各项消耗明显降低。通过精心操作，催化剂单耗下降了近 15% ，年可节约成本100万元以上，主催化剂单耗仅0.0349千克/吨聚丙烯，在全国同类装置中最低。去年回收丙烯就达1500多吨，节约成本600万元，丙烯单耗降至1.0167吨丙烯/吨聚丙烯产品，为开工投产以来最好水平，“聚丙烯车间降低丙烯单耗QC小组”还荣获江西省QC成果二等奖。

　　由于建立了细化的考核

制度，过去有的职工因受罚而去找干部争吵的现象没有了，因为自己工作如何考核表上都明明白白地写着。在这里已看不到职工当班时看小说、书报或假巡检、假记录等情况，感受到的是职工日益增强的主人翁责任感。

　　为使班组之间形成你追我赶的良好局面，车间还制定了班长工作达标考核、设备和区域卫生的“二评”考核，操作记录、交接班记录、质量台帐记录的“三赛”考核和产品合格率、产品收率、操作平稳率的“三比”考核制度，有力地加强了班组建设。

　提高操作人员技术素质是确保装置平稳高效运行的关键。聚丙烯车间深知此理，坚持把提高职工技术素质作为立足之本，从而使这支能打硬仗的队伍“如虎添翼”。车间在装置推行“聚丙烯极限操作法”，要求操作人员具有较高素质。为使职工个个练就一身过硬本领，他们每月进行一次岗位练兵技术考（本文来自博锐邓正红专栏）核，考核成绩存档，作为晋级和奖惩依据。狠抓“星级”培训，对操作人员进行轮岗学习，举办技术讲座，组织职工利用副班时间上技术课，开展传、帮、带活动，坚持开展“每日一题”活动，题目大家出，碰到难题，大家共同琢磨。1999年以来，车间解答了数千道题，普及面为百分之百，车间每年技术练兵达2000多人次。浓厚的岗位成才风气，使一批技术尖子脱颖而出，职工屡屡在总厂技术大比武中登上“状元榜”。目前，车间运行班组90%的操作人员都掌握了两至三个岗位技能，全能型操作员每班都有3人以上。

车间在用人上采取“竟聘”制，对所有的操作岗位实行竟聘上岗，不论年龄和性别，将责任心强、技术水平高的操作人员及时补充到主操岗位，职工中掀起学技术、钻业务的热潮，职工在参与技术攻关过程中炼就了聚丙烯方面的绝活：攻克了我国自行开发的N催化剂在环管法聚丙烯工业装置上应用的难（本文来自博锐邓正红专栏）题，主要经济技术指标达到了20世纪90年代末同类引进装置的水平，每吨聚丙烯成本下降了150元，成为国内同行的“领头

羊”。装置不仅能生产各种性能和牌号的聚丙烯粒料，而且操作调整性优越，产品各项性能全部达到了进口催化剂水平，产能大幅提高。主催化剂顶替进口成功后，他们又一鼓作气，全力攻克了造粒添加剂等全部化工原材料的国产化难题，年增效可达2000万元以上。

齐鲁石化塑料厂抓安全管理，从加强安全文化建设入手，着力建构良好的安全文化氛围，使职工在潜移默化中养成良好的安全习惯，真正从意识深处重视安全，提高执行力。该厂结合HSE体系的运行实际，学习和借鉴国际上先进的安全文化，在挖掘传统安全文化理念的基础上，提炼出了独具特色的安全文化，如“安全为了生命，生产必须安全”的原则、“防范事故风险，营造优良环境，提高员工（本文来自博锐邓正红专栏）素质，实现持续发展”的方针和“尊重人的生命，保护人的健康，实现人的价值”的目标等，同时还广泛推广传播贴近职工的理念，如“安全来自忧患，事故来自安乐”、“隐患在现场，发现和解决隐患的办法也在现场”等，这些既熟悉又富有时代特色的理念时刻影响着职工的行为，从而使其慢慢地改变着自己的习惯，逐渐消除了人为的不安全因素。在建设安全文化过程中，该厂还开展形式多样的“意识培训”活动，如安全文化培训、消防和危险物品知识培训和“严格安全管理保护了谁”大讨论等，这些特色活动，有效地提高了操作人员的安全意识。同时，该厂还（本文来自博锐邓正红专栏）积极营造“视觉”文化，在装置区、办公楼和管廊等区域悬挂各类安全标志和标语，时刻提醒着职工注意安全。

技术支撑是执行力的根基。实现本质安全，需要安全技术作支撑，因此齐鲁石化塑料厂以提高职工技术素质和在装置上应用安全新技术为突破口，打牢安全执行力的根基。积极构建安全技术学习平台。一是抓好安全技术人员的培训，通过组织培训和加大考试力度等措施，提高其技术水平。目前该厂已培养（本文来自博锐邓正红专栏）出18名注册安全工程师和3名注册安全评价师。二是狠抓职

工安全技能培训，聘请专家教授开办专题讲座，重点抓好空气呼吸器的佩戴、紧急抢救和消防器材使用等技能的培训，同时还充分利用班组学习时间开展“停电事故演练”、“火灾事故演练”和“紧急停车事故演练”，通过演练，提高了职工的应急能力。

运用新技术破解安全难题。过去，该厂的料仓曾一度出现过闪爆等事故，给企业带来了经济损失。为保证料仓的安全，安全技术人员经过认真研究，通过更换高密度聚乙烯装置风机的办法，增强反吹量，使可燃气体得（本文来自博锐邓正红专栏）到彻底置换，消除了因可燃气体置换不彻底带来的隐患，同时在所有的料仓上安装了可燃气体自动检测仪和电子监控系统，保证料仓全天候处于监控中。

从事故发生的源头进行治理，其效果的好坏是判断安全执行能力高低的重要手段。为彻底根除事故隐患，齐鲁石化塑料厂加大安全管理深度，把主要精力放在未遂事故的管理上，做到了由事故管理向事故致因管理的转变，从而在安全上实现了超前管理。
# 作者介绍：

未遂事故是指已经发生了的，但没有造成损失的事故。比如从装置上掉下一个物体，没有砸在人身上，人员尽管没有受到伤害，也没有造成其他损失，但仍属于未遂事故。即便是未遂事故，从理论上讲也具备造成损失的条件，因此他们像对待既遂事故一样对待未遂事故。”针对未遂事故，出台了“绿、黄、红”三种管理办法，即对由于客观原因或不明因素引发的未遂事故，如果当事人或责任单位及时向厂主管部门报告，则按绿色等级管理，厂部将及时予以奖励；对由于人的不安全行为引发的未遂事故，如果当事人或责任单位及时向厂主管部门汇报，则按黄色等级管理，将（本文来自博锐邓正红专栏）按 “三不放过”进行处理，不追究当事人或责任单位的责任；对由于客观原因或不明因素引发的未遂事故以及人的不安全行为引发的未遂事故，如果当事人或责任单位隐瞒不报，则按红色等级管理，将严格按“四不放过”进行处理，追究责任人或责任单位的责任，并对举报人

予以奖励。为保证未遂事故制度执行力得到落实，该厂还强化安全考核，对凡发生事故的单位进行连续3个月的严格考核，第一个月扣掉该单位的安全奖，并协助其认清安全管理上的“盲点”，制定具体的应对措施；第二个月重点检查安全措施的落实情况，并扣其安全奖的50％；第三个月除检查安全措施落实情况之外，还对类似问题进行检查，同时扣除其安全奖的30％。该厂厂长杨宝柱说：“我们连续扣3个月安全奖的目的不是为了惩罚，而是时刻提醒有问题的单位不要忘记查找并整改问题，避免安全事故的发生。”重点防护是执行力的关键

能否抓住安全工作的重点进行重点防护是体现执行力高低的重要标志。因此齐鲁石化塑料厂针对实际，采取了系列特色管理。一是实施“区域化”管理。即把装置划分为若干区域，再将这些区域承包给熟悉这个区域的车间领导和管理人员，如果这个区域发生了责任事故，承包者将对此负责。为保证每片区域的安全，区域责任人每天都要对负责区域进行详细的安全检查，并召开检查例会，集中解决一天出现的各类安全问题，确保小问题当时解决，大问题不过夜。同时，该厂安全管理（本文来自博锐邓正红专栏）部门人员每天两次进行覆盖全厂的安全巡检，加强对各生产过程和作业环节的监控，发现问题及时督促整改。二是抓好危险物品的存储管理。该厂苯乙烯装置罐区共有11个罐，总容积达1.1万立方米，如发生事故，后果不堪设想。为抓好这片区域的安全，他们在区域内安装了可燃气报警仪，并定期检查静电接地和罐内压力变化，确保处于正常状态，同时增加巡检次数，保证有问题及时解决。三是开展重点设备的安全运行竞赛。将每套装置的重点设备的运行情况纳入竞赛行列，每季度对安全运行情况进行一次评比，评比结果与绩效挂钩，促进了重点设备的安全运行。