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变革者之踵

    有这样一类群体,他们用勤奋和智慧叩开了命运的大门,成为一流的管理者;他们胆识过人,天性中有着不善于妥协的基因,对自己能力的迷信大于对周围团队乃至整个组织的信任,因而成为独自背负组织变革十字架前行的勇士,当然,也被一些人视为“独裁者”。某种意义上,他们类似中国历史上先天下忧的范仲淹、性情直率的欧阳修、悲情变法的王安石,都曾经站在权利力的顶峰,手握变革的权杖,却以失败告终。

  作家马立诚在《历史的拐点——中国历朝改革变法实录》中,将这类历史的变革者总结为“缺少了必须的忍耐力和妥协精神”。在本期专题呈现的这些几位变革者的经历中,这一点恰恰成为导致他们失败的“阿喀琉斯之踵”。我们关注这样三位变革者——卡莉·菲奥莉娜,克劳斯·柯菲德和鲍勃·纳德利,他们有着几乎同样的执政经历,“空降”具有悠久历史传承的企业中推行改革,遭遇了几乎同样的人际困境,最终都难以逃脱下台的命运。导致他们下台的原因很多,而本期专题所要呈现的,是变革者澎湃的热情与近乎冷酷的现实之间的碰撞,而变革者性格,恰是其中的关键症结。

  选择

  “只有变化才是不变的”,比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代,信息及知识的迅速更新,企业外部环境及商业模式的演变,要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式自身,以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机,都应该不断变革。汤姆·彼得斯更是认为,变革就是二十一世纪的主题。目前被称为卓越绩效的企业,并不能保证在未来仍被人称道。例如,陷入收购漩涡的Yahoo!五年前还被所有人看好,然而,因为没能洞悉 Wweb 2.0时代的到来,如今它就要面临被淘汰出局的尴尬。而IBM、GE这样的百年企业之所以能够持续地获得尊敬,正是因为在每一次大变革时机到来之际,它们都很好地变革自己,抓住机遇。

  三位变革者所空降的专题中的西门子、惠普和家得宝,分别代表了老中青三代企业,

它们都也遭遇了“变革”的难题——战后西门子将更多的注意力放在金融领域,丢掉了在老本行电器领域内的领先优势。西门子在技术创新上没有和市场需求结合起来,加之在收购方面表现不好,被对手GE甩得越来越远;惠普则是部门林立,经理人纷纷占山为王,由创始人提出的“惠普之道”正在变成员工之间推卸责任的借口;年轻的家得宝在店面迅速扩张的同时没能进行有效管理,增长出现乏力之态。因此,三家企业在引入“变革者”之际,都对通过外力打破发展藩篱充满了期待。

  然而,既然是“变革”,就绝不是简单的头痛医头,脚痛医脚。企业要对自己开刀,对存之已久的传统开刀。之于国家,这样的变革甚至要付出鲜血;之于企业,也会是触及当事人灵魂的再造,必然会伤筋动骨。在这样的情景下,柯菲德、卡莉和纳德利披上了变革的战衣。三个人都是激进的变革主义者,他们对工作的激情和对变革的偏执性理解,正是那些召唤他们的企业所急需的。

  战斗

  尽管是甲乙双方情投意合的自愿结合,但一旦变革战车启动,双方才发现各自的决心和预期都相去甚远。在长远利益与短期利益的冲撞下,在股东、董事会(或者监事会)、因变革而利益受损的群体与变革者的博弈中,在舆论的放大渲染中,这场变革越来越成为他们变革者“一个人的战斗”。

  他们最为艰难的环节或许是,——必须与强大的惯性战斗。Mercer Delta咨询公司的董事长纳德勒认为,变革者是不会受欢迎的,因为他会被陈旧的企业文化、官僚经理人作风和不愿改变现状的员工态度所排斥。

  在还处于CEO候选人阶段时,卡莉就对惠普董事会表示,“惠普之道”已成为了企业官僚化作风的根源,必须要加以改变。上台后,她极力用“创新” 冲击惠普员工的心灵;柯菲德把在美国的成功经验直接搬到西门子总部,努力用效率更高的美国绩效文化改变保守的德国企业文化,甚至不惜和德国劳工协会发生冲突;纳德利更是把在韦尔奇那里学到的集权管理用于改造家

得宝,加之他本人对军事的热爱,象征自由的家得宝橙色开始带有铁血的颜色。

  与文化的直接碰撞可以解读为“勇气”,也可以解读为“鲁莽”。北宋著名的“庆历新政”中,改革派代表人物欧阳修以一篇宣扬为变法而结党的《朋党论》,直接挑战宋仁宗,也挑战了千余年来封建统治者的承受底线。结果可想而知,北宋失去了改革的最好时机。

  集权是变革者执政的另一大特色。当变革得不到自下而上的支持时,选择自上而下的集权模式可以使变革更为高效。事实上,这些日渐被孤立的变革者正是这样做的。卡莉试图将战略和执行揽入一人手中,甚至拒绝设立首席运营官;纳德利用纪律保证权力的稳定性;柯菲德从来都不顾监事会中劳方的意见。变革者需要有超越常人的视野,而这种视野又往往陷他们于孤掌难鸣的境地。由于在固有秩序里,他们得不到足够的支持,所以在变革的执行过程中,我们看到的往往是集权的表达。

  谢幕

  在激烈的冲撞中,这些优点和缺点同样明显的变革者,很容易让反对派们找到 “政变”的借口。在轰动一时的“左”派打败“右”派的斗争之后,卡莉终于以收购康柏的形式完成了锻造新惠普的任务。卡莉期望将惠普战略转向个人信息服务的思路已经非常清晰。然而,当时低迷的互联网市场为惠普的新战略蒙上了阴影。在合并之后的三年之内,新惠普没能取得预期中的业绩,卡莉被董事会顺理成章地赶下了台。讽刺的是,继任者赫德其实仍在坚定地执行着卡莉的战略,他成功了。

  卡莉提出的信息服务战略虽然在当时遭受了挫折,但在当今时代却具有极其现实的意义。互联网已经将企业服务对象从大象级的集团消解为个体消费者。卡莉的客户体验理论已经被Google等众多新经济环境下成长起来的企业所验证。通过卡莉的变革,惠普从步伐缓慢的老人变成了快步追赶朝阳的年轻人。“速度”是卡莉为新惠普企业文化所做的强劲注释。卡莉曾说:“你要滑水冲浪,要保持一定的速度才站得起来,在这个过程中你无法精

确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度,网路时代,只有抓住速度,才能进入竞争的门槛。”显然,这是老惠普文化中最为欠缺的,尤其是在互联网时代。而卡莉主导的惠普与康柏的战略性并购,也为她的继任者赫德选择了一条介于IBM与戴尔的“中间道路”的战略提供了丰富的想象空间。

  如果说卡莉的下台还是因为她留给了董事会太多口实,那么柯菲德完全是在替人受过。一桩发生在上上任CEO时代的贿赂案,成为监事会的元老们赶柯菲德下台的借口。元老们宁可冒着企业群龙无首的危险,也要维护“优良的德国企业传统”。但事实很明显,柯菲德执掌西门子时期,公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE大权时公司的增长速度,他向西门子的股东交出的是西门子历史上难得一见的优秀成绩单,也让老迈的西门子重新赢得尊重。

  相对于前两者,纳德利将企业治理得井井有条,也没有出现过任何有关企业道德的问题,却要为暂时不够理想的股价而下台。有评论家说,这个理由很愚蠢,也很能反映出董事会和股东对纳德利无法继续宽容(众所周知,股票市场并不能及时反映出企业运营模式的正确性)。除了为家得宝带来了近一倍的销售额,纳德利为这家牛仔文化的企业带来了纪律和效率。他让家得宝的经理人们明白了在享有权力的同时,还有着不可推卸的责任和义务。这正是一家以连锁经营为特色的企业成功所必备的。

  与那些将企业带到错误方向的变革失败者不同,卡莉、,柯菲德和纳德利的变革本身难言“失败”,从更长远的视角去评判,甚至可以说,是他们将企业推向了一条正确的轨道——卡莉在战略和文化上给惠普带来了时代的气息;柯菲德在欧洲企业在面对全球化竞争的时候,改变了西门子僵化的企业治理制度;纳德利用统一行动和纪律严明来规范一家成长中的连锁企业,带来的企业急需的效率和成本缩减。

  正因如此,他们的背影更加令人叹息。

  何以悲情?

  除了上文分析的各种客观因素外,变

革者的“阿喀琉斯之踵”——让最伟大的战士丧命的弱点——在于性格。我们试图追寻他们的成长经历,发现了一些独特性格形成的共性:骄傲、执着、不妥协、僵硬的人际关系。

  卡莉从加州大学法学院退学之前,一直试图满足父母的各种期望,有时她甚至找不到自我。当她鼓足勇气背叛父亲的心愿之时,她感到了自由和快乐。因此,寻求改变成为了她管理哲学中的重要部分。在工作上崭露头角和第一次婚姻失败的对比,让她坚定地认为,工作是可以真正证明自己的事情。作为女性,当她站在权力之巅时,她相信成就来自于自己的勤奋和魅力,与他人无关。于是,她傲慢地对待创始人家族的后代沃尔特·休利特,坚持自己的变革方向,面对董事会责难的时候,她从不低头。

  柯菲德12岁开始打工养活自己。不幸的童年让他体会到了生活的艰辛,所以他始终勤奋地工作。事业上的成功让他坚信,自己才能主宰自己的命运。他厌恶纵容员工的德国劳动体制,认为那是助长不劳而获之风。他对美国式管理崇尚有加,认为这样的企业制度才是对劳动的承认和保护。担任西门子CEO的两年间,他一直不顾德国社会的谴责和劳工协会的警告,坚持自己的裁员行为。

  纳德利,一个骄傲的军事迷。从小对军队的迷恋,使他对集权化管理和军事化管理有天生的好感。对于当初韦尔奇没能提拔自己,将GE执政大权交给了伊梅尔特,纳德利耿耿于怀。他选择了年轻的家得宝,希望能用自己的变革管理手段把家得宝塑造成一个像GE那样伟大的企业。有着军人做派的纳德利,将全部精力投入变革,他对于股东和董事会傲慢而不屑一顾。因此,虽然他为家得宝带来了翻天覆地的变化,但僵硬的人事关系却导致了他的离开。

  让我们假设——如果这些变革者学会妥协,如果他们的变革不是剧变而是渐变,如果他们在重塑企业文化时,不是试图颠覆原有企业文化,而是像郭士纳改造IBM文化那样更为灵活和谨慎,结局是否会被完全改写?

  也许。但对于这一类变革者来说,这样假设是不成立的,他们注定要让企业里每一个人的灵魂都感到抽搐,就像一个新的自我破茧而出。不妥协、不低头、执着的性格特征,将他们推至变革舵手的位置,却也让他们未能成为郭士纳、韦尔奇那样的管理大师。对于他们的评价,我们很难固守于“成王败寇”的逻辑。当我们为“变革者之踵”叹惋之时,也看到了他们燃烧自己,划破黑夜的光亮。

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