经商之道:忌完美主义

经商之道:忌完美主义
    某些商人将注意力全部放在“绝对正确”上。在他们眼里，每件工作都有一个最高的目标，每个决策都有一个固定的答案；在他们行动中，要求员工每天以最好的状态工作，期望每件事情都有一个理想的结果。于是，老板到处吹毛求疵，员工终日提心吊胆，这样的团队，还有什么“完美”可言?
    把事情做得十全十美，恐怕是所有人的愿望。但是，很少有人意识到，“完美主义思维”也会在不知不觉中挫伤企业活力，完美主义的理想化状态也会在现实中被扭曲。
    其实，完美主义不是坏事，但如何运用却需要高超的智慧和技巧，能否准确地运用完美主义思维，会带来两种截然不同的结果——要么成为前进的动力，要么成为束缚企业脚步的阻力。
    李汉生，这个被人们赋予“金牌”光环的职业经理人，其与方正集团的恩怨纠葛，在一定程度上就起源于他的“完美主义”。
    为了支持李汉生的改革，方正给了他很大的权力。李汉生迅速开始大刀阔斧的改革的同时，也展现了他独裁的一面。他很难    采纳别人的意见，总是以自己的见解为主旋律，强烈要求大家随着他的节奏而舞动。比如，他曾为门厅里胡乱摆放的纸箱而大发雷霆，致使员工人人自危。
    李汉生有些做法和要求表面看来容易理解——李汉生也以为别人能够理解，但实际上却有些操之过急、不近人情。几个副总裁，是干了很多年才升到这个位置的，但李汉生认为从管理架构上看，设这些副总裁没有必要，会造成管理混乱，于是就统统免职。结果造成颇为严重的人才流失，使员工对企业慢慢失去了归属感。
    李汉生曾说过，在他看来，方正什么都有，缺的只是管理——只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的企业文化，就能妙手回春，让方正重新焕发活力。从根本上说，李汉生还不了解方正，更不了解方正人。他以自己理想中的思维来衡量整个企业的状态，以自己的完美主义思维界定全体方正员工的思维，未免求全责备，形成了欲速则不达的效果。
    李汉生在走进方正之前

，是国际知名企业惠普的中国副总裁，惠普特有的个性与环境造就了李汉生的成功业绩。当他来到方正集团后，也自然而然地按照惯性的思维改造方正这样的企业，他全力想将方正改造成惠普。尽管他也十分清楚不可能完成这样的变化，但是一进入执行层面，他还是不由自主地把方正当做了惠普，理所当然地认为惠普和方正的一切都是一样的。
  

于是，习惯按照惠普程序办事的李汉生，按照外企的套路对方正进行根本性的制度改造。他总认为方正一定会像惠普一样执行他的“完美’计划。
    当方正无法达到他的要求后，他便开始对员工严加斥责，大肆批评。最终，使自己走向孤立，使方正走向亏损。
    完美主义的老板总想达成最高标准的目标，为每件事都设定了极高的标准，凡事都有固定的答案。他们习惯忽略别人的长处，只看到短处，容易忽视主流，纠缠于细节。他们对下属总是“高标准，严要求”，“求之深，责之切”，有太高的标准、太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。
    由于他们完全把注意力放在做事方法的“绝对正确”上，所以，他们所设定的极高标准超出了一般人所能接受的能力，当别人无法按时完成任务时，老板总是亲自上阵。如果有人达不到他的标准，他就狠批一通。甚至是任务完成的先后顺序与他的想法不合，也会使他勃然大怒。
    这样的结果是，员工终日在提心吊胆的心理状态中，对企业缺乏足够的信任，操作的灵活性丧失，想象力和创造力被扼杀，最终为企业的经营带来消极的影响。
    管理大师彼得·杜拉克说：“用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。”
  “完美主义”绝不应成为企业老板用人、做事、管理的方针，相反，应警惕完美主义思维给企业带来的阴影，远离完美主义的负面危害。
    但是，这绝不意味着拒绝完美，企业老总们应将完美主义的压力转化为动力，使企业走向真正的“完美”!