[管理大客户号称什么]管理大客户即管理未来

时间:2020-10-17作者:admin
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凡是追求可持续发展的企业,都必须郑重承诺:永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。
  很多营销者都知道“二八规则”,即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八规则”出发,营销者会想方设法扩大对这20%的客户的影响力。这样做,不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易,也更值得。

  今天,争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点,电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上,大客户管理就是对未来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值,更重要的是和大客户共同管理未来。

  有效的大客户管理所带来的回报十分显著,而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势,它是树立更高客户忠诚度的关键,也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度,能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候,以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。

  大客户管理的动态规则

  什么是大客户?是规模大的客户吗?是一定不能失去的客户吗?是能够给我们带来最大利润的客户吗?是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗?是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗?是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗?事实上这些定义都部分正确,但也都有潜在的局限性。

  就像生活中的许多事情一样,正确答案要视情况而定——要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动,此外还有很多其他因素。

  当然,我们可以在此提出大客户的一些标准:

  他们占据了企业利润的很大一部分;

  他们对企业目标的实现有着至关重要的影响;

  他们的离去将严重地影响企业的业绩;

  他们与企业的关系长期且稳定;

  他们对企业未来业务的拓展

有着巨大的潜力;

  企业在他们身上花费了大部分的时间。

  但是,只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是,有关什么是大客户的规则只有一个,那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应该是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的市场上,销售人员的工作就是挑选优胜者。

  建立长久关系

  大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然大客户是笔投资,那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益,这是大客户管理的显著特色。同时,大客户管理不是短期销售的驱动力。大客户管理的核心是建立关系,而这需要时间。为此,大客户管理根本不应被视为一项销售计划,而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要,以及他们如何能最好地服务于这些客户。

  大客户管理离不开两点:一是拓展客户关系以增进了解;二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。

  很多人对传统营销,也就是对4p,都提出了批评,认为它太注重短期,太注重策略,太注重“交易”本身,因此,应该用关系营销来代替传统营销。从本质上说,关系营销通过关注供应商与客户之间的关系,将整个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标非常相似。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则:着眼于长期;寻求双赢方案;信任比金钱更重要。归根结底,大客户管理不是你为客户去做事情,而是你和客户一起做事情。

  一言以蔽之,大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系,因为这种关系是企业最有价值的财产。这份财产会在将来为企业、也为大客户带来源源不断的红利。
  管理“大客户管理”

  大客户管理是一个苛刻的命题,它不是一项“销售活动”,而是一个严肃的、跨部门的管理流程,需要来自公司上层的

严格管理。大客户管理需要有计划,有明确的目标和结果,需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。

  在技能上,大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛:除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外,还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。没有一个人可以全知全能,为此,企业可以建立专门的大客户服务团队,团队成员彼此互补,互相促进,具备跨职能部门的执行能力,同大客户之间建立方便和有效的联系,确保为大客户提供及时而周到的服务。

  在系统和程序上,企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服务团队。对企业而言,要实施“全面”的大客户管理不是件容易的事。如果没有合适的运营程序和系统,那么交货时间的影响、对灵活性的要求以及一些“定制”产品的结果,都可能使一个企业从盈利走向亏损。企业应运用客户关系管理系统,为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享,以保障部门间的工作衔接,搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多种渠道,促进企业与客户持续的双向沟通。

  在制度规范上,不少企业推行“首问负责制”,解决前后台的脱节现象。企业与客户之间的关系,是由企业所属的各个部门和人员,通过不同的事件与方式,在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的,是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。在一个团结的企业里,客户服务并不只是某一个部门的事,它是一种组织承诺,而且,客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。

  如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业,打破部门观念,根据客户的满意程度来衡量业绩,按照大客户的需要来进行企业决策,那么企业还必须实行组织上的转变,让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进。

  这种转变的实质,是

构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门,然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应,不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构,它是从客户的角度建立的,由几个核心业务流程构成,比如产品开发、生产及客户服务。

  在资源上,企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜,提供客户需要的各种附加利益,以使客户的购买得到预期回报,实现利益最大化。在产品特征相近的情况下,提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优势,使客户感到企业时刻为他们的利益着想,逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言,它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间,能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据,甚至实施产品种类管理。

  曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议,她说:“永远买好鞋和好床,因为你有半生在鞋上度过,其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则:永远都不要在最重要的东西上打折扣。凡是追求可持续发展的企业,都必须郑重承诺:永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。

本文来源:http://www.dcdbjt.com/qiyeguanli/59011.html


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