品牌定位－－构造竞争性防御工事

品牌定位－－构造竞争性防御工事
　众所周知，宝洁有三大核心能力：对消费者的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其消费者调研部（CMK）提供消费者量化、质化调查；品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品研发部（RND）联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求进行突破性技术研发（Breakthrough technology）；研发样品由品牌经理拿去做样概念测试（Concept test），再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量有多大，预期收益如何；如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来；继而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场，此间，销售部（Sale）会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外，每个部门都有公关部（PR），负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化营销模式。

　　虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性，暂且不谈其“一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从2002年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支

了。

　　传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退；二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺‘的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。

　　种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻；进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。

一、传统定位思路分析

　　宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在

宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。

　　从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化营销模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由消费者调研部提供的对消费者质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对消费者直接需求和衍生需求的把握和理解。

　　洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向消费者阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足消费者的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出。

　　宝洁将对消费者的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了消费者的直接需求，市场的潜量大部分集结在消费者衍生的利益需求上。如宝洁发现，消费者很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，消费者更需要柔顺，他于1998年迅速推出了飘柔全新配方，对消费者说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些消费者很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”；宝洁还发现，消费者还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的消费者长期使用润发

露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除消费者用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的消费者推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露；另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数消费者反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希望在洗发中得到清凉的感觉，于是他推出了海飞丝薄荷怡神舒爽型，在去屑的同时享受清爽的味道。

　　宝洁的研究并不仅限于消费者对直接的衍生需求的探析，他的触角是全方位的，这包括了消费者中一小部分追求更高层次的如头发美观，如价值需求等。美观是源自一部分消费者在享受了宝洁系列产品所提供的洗护发服务后的特殊需要，如一部分消费者希望洗后的头发具有?油效果，可以随时和任意的定型，宝洁由此而推出了沙宣?油去屑洗发露；如一部分消费者需要保湿效果，宝洁便推出了沙宣保湿润发露；如一部分消费者希望头发黑而且亮，宝洁便专门推出了一个品牌系列如润妍来加以满足，尽管事实证明这是一个失败的案例。另外，在切入点的选择上，宝洁也并非一切均循规蹈矩，他也会祭起奇招，剑走偏锋，如其飘柔品牌旗下黄色飘柔的“自信”诉求，完全超脱了产品的范畴而寻求一种情感和理念的支持，在市场上居然一炮走红。

　　上述种种仅是宝洁寻求定位切入点的推理思路。但切入点的发现并不等于诉求点的正确选择，选择定位诉求点最重要的原则就是诉求点所面对的必须是一个存在潜在收益的市场，而选择的最重要的标准便是融合了目标市场的真正购买需求。润妍在这一方面的提

炼便是一个失败。润妍品牌USP是“东方女性的黑发美”，其目标市场聚焦于 18――35岁的职业女性，“黑发”是其选择的切入点，依宝洁的推理逻辑分析，黑发满足的是局域较高层次的购买需求，其受众面较小故其以撇脂定价的姿态切入。这一切针对“黑发”市场的领先者重庆奥妮、广州柏丽丝等而言，似乎并无可挑剔。但从切入点到诉求点的转换上，其犯下了一个致命的错误。在“黑发”市场，消费者真正产生购买冲动的不是“黑发”，而是能带来“黑发”的植物营养概念，润妍弃“中草药”诉求而取“黑发”，无疑是给自己釜底抽薪，自取灭亡。

　　在从切入点到诉求点的过渡中，我们可以从宝洁的成功案例里探询一下诉求点的结构，宝洁的洗发产品系列中，成功的诉求点结构可简单氛围两种：一是单一诉求型，即切入点就是诉求点，如宝洁2000 年开发的飘柔首乌黑洗发露，以首乌的“中草药”概念为诉求点，其他如绿飘的“去头屑”，黑飘的“更黑更亮”等；二是复合诉求型，即两种或两种以上诉求点的叠加，根据叠加的各个切入点侧重程度的不同，又可进一步细分为主辅式复合结构和并列式复合结构，如海飞丝新上市的系列组合便是将多种切入点与海飞丝的“去屑”诉求并列糅合在一起，属并列式复合结构，如潘婷丝质柔滑型的去屑且护发、纯净呵护型的去屑且去油渍、莹采乌黑型的去屑切黑亮等，另外一种主辅式复合应用较少，如飘柔的首乌黑洗发露，以首乌的草本概念为主，“黑亮”切入点为辅，这主要是由于“黑亮”这一市场的市场根基虚空所致，不如“去屑”“润发”“草本”等切入点能够担纲品牌诉求点的主力角色。

二，竞争性定位思路分析

　　竞争性定位是基于传统定位思路而来的，其思路的总体框架大体是沿循传统的定位思路，只不过在一些环节上适当增加了一些竞争性的攻击和应对措施，在一定程度上增加了整个系统的柔性，使品牌定位者无论是应对现在或将来可能的竞争， 均能伸缩自如，自信面对。简而言之，竞争性定位的首

要指导思想便是“竞争”。

　　（一）功能型定位

　　我们从传统定位思路的分析中可以看到，在传统的功能型定位中，考虑的首要因素便是消费者，即选用的功能性诉求点能否正确的切中消费者的购买需求，启动的需求潜量会有多大。而竞争性定位在遵循这一条件的同时，还引入了一个新的变量，即市场发展的成熟度，将竞争因素加入了考虑的范畴，由于考虑变量增多了，因而在具体诉求点结构的选择上，也就多了一些技巧性。

　　如图，分别以市场容量和市场成熟度为轴，我们可将之简单分为四个象限。在A象限，表现为市场容量大，但市场尚处导入期，就如同1988年引入海飞丝时的中国市场一样，这一时期的宝洁采用的是单一诉求型结构，直接以“去屑”为诉求点，由于对这一细分市场基本是垄断状况，宝洁海飞丝享受了好一段“寂寞高手”的快乐时光，宝洁在A 象限的操作是非常成功的，他坐待市场的自然成长，没有急骤的过度开发；在B象限，即如海飞丝现行所面对的市场状况，这一时期随着市场走向成熟，单一的“去屑”理念既容易招致竞争对手的围攻，还不易满足成熟市场细分化的市场需求，于是，海飞丝迎步而上，迅速推出了一系列全新组合，由于前期的“去屑”根基已相当扎实，这时的海飞丝附加上一些细化切入点，“护发”“清凉”“去油渍”“黑亮”等形成并列式诉求结构早已是举重若轻，消费者会觉得选择海飞丝有一种物超所值的感觉，在C象限，面对的情况是市场容量小，市场发育的成熟度也较低，这一时期最好趁竞争者尚未觉醒之时，迅速撇脂进入，在市场成熟后也即进入D象限之后，便抽身而退或保留牵制，但绝不另行增加推广费用，如沙宣保湿润发露即是如此，不过其在选择“保湿”的同时挂靠了一个强劲的“润发”概念，这种生存方式便成为了绝大多数C、D象限内产品突围的希望，如沙宣?油去屑洗发露，即是以?油挂靠“去屑”概念生存。

　　在功能性定位上，潘婷所受攻击甚多，其中最为猛烈的便是来自“植物草本

”系列竞争者的陌路奔袭。潘婷以“润发护发”为核心诉求点，产品系列处于B象限，由于其润发素的支撑点即 “富含维他命原B5及复合维他命等营养素”存在着化学合成的非天然取制因素，在如今“时尚环保，绿色消费”的浪潮中迅速成为了竞争者争相攻击的软肋，为了牵制对手的进攻，宝洁迫不得已收购了伊卡璐草本系列与之抗衡，目前情况才稍稍有所缓解，但潘婷作为核心品牌早已是元气大伤。竞争品牌功能性定位中的功能性支撑点的弱点，一直是功能型定位的一大缺憾，这种缺憾是无法弥补的，特别是象宝洁这样的庞然大物，因为未来技术和观念的发展充满着不可预见性，庞大组织的程序化在很大程度上会削弱其感觉新事物的敏感程度，以此角度反观宝洁，应该说其补救应急措施还是非常成功的，虽然潘婷雄风不再。

　　（二）利益型定位

　　按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的“品牌三重天”说法，品牌定位从基层功能型发展到中层时尚型，最高境界即是品牌精神行销，这一思路与宝洁旗下的旗舰品牌飘柔的发展轨迹几乎完全吻合，从这个角度来说，飘柔作为宝洁品牌资源发展最为完全的品牌并不为过。从最开始的“洗护二合一”和轻便装的推出，可看出“方便”是其最原始的功能性诉求点，为了迎合日益成熟的市场，飘柔启用了一些颇为时尚的功能诉求点，如“柔顺”“润发”“去屑”“拘囿”“多效护理”等，到了2001年飘柔大胆的尝试着对飘柔个别产品进行利益型定位，超脱产品之外赋予品牌其个性精神，他选中了黄色飘柔，一种全新的多效护理洗发露，目标顾客以15――34岁顾客女性为主，满足他们在紧张生活中对头发护理的多重需求，他选用的口号是“多重挑战，同样自信”，飘柔试行的利益型定位竟出乎意料的在市场上大获成功。这说明洗发水市场经由这么多年的培养和熏陶，相当一部分消费者已不再满足于品牌惯常的功能型定位，他们需要得到更高层次的品牌关怀。但这一定位必须建立在市场高度成熟的基础上，这是一个不可

否认的前提。

　　相对于功能型定位而言，利益型定位寻求的更多的是一种概念上的支撑，这使它的弱点不如功能型定位那样难于发觉，竞争品牌极易发动概念上的口水战以反客为主博取概念上的优势。如针对飘柔的“多重挑战，同样自信”，后起之秀飘影迎头定位“有飘影，更自信”，一个“更”字直接对飘柔进行了概念上的超越。如联合利华的“让孩子去弄脏，他才能成长”，将宝洁对“脏孩子”的概念界定混淆，以求在混局中有机可趁。因此，利益型定位的关键之处不在于利益诉求点的选择，而在于将品牌利益诉求点表达出来的品牌USP（独特销售主张），在USP具体的凝练过程中，要注意不给竞争者反手超越的空间和成为其借以反击的把柄。飘柔显然就没有考虑到这一点，“同样”一词太柔和，飘柔虽然占有概念之先，但并没有形成概念独占优势，给竞争者留下了反手超越的空间，飘柔要形成概念独占，在概念表达上就应有十足的霸气，让后续竞争者的跟入只能是跟随或连跟随的空间都没有，如“飘柔，自信之源”，竞争者只能跟随，如“飘柔，就是自信”竞争者则连反手的空间都没没有了。在操作过程中，创意者要多进行自我反诘，自我突破，真正力求无任何破绽可寻。

　　（三）“性价比”定位

　　“性价比”定位是传统定位系统中基于4P的一种组合定位，即将定位的视角由横向的产品或需求的功能利益型细分转向于以价格为导向的纵向组合。从在市场上多年的表现来看，宝洁洗发水系列产品的价格多集结于市场的中高端或高端，遵循的是高质高价或高质中价等“性价比”定位策略，这与其一贯的重品牌竞争轻价格竞争是分不开的。但由“性价比”的分布象限来看，一些较为有利的定价空间如中质中价、中质低价、低质低价甚或高质低价等却被白白虚置。从宝洁的既定战略步骤来看，他是不准备立即进入市场的，他的现行定位适用于城市消费者，对农村市场这么多年来宝洁虽通过各种公益活动、路演等方式的高质高价形象在农村市场博得了广泛的知

名度，为农村洗发水等市场的培育打下了良好的基础，但由于并没有专门针对农村市场的品牌产品，在农村市场渐趋成形后，这一市场便迅速成为了竞争者借势发展的根据地，竞争者利用的正是被宝洁闲置的定位空间。

　　目前的市场现状是，宝洁为了应付趁势而起上位反攻的竞争对手，竟忍痛自贬其旗下各系列产品核心品牌的身份进行高位打压，如其织物护理类产品的“汰渍”“碧浪”，如婴儿护理用品的帮宝适，当然，具有标志性意义的莫过于其借以在中国市场发家的洗发护发系列产品，首当其冲的便是这一战壕里的“飘柔”“潘婷”近年来也开始频频调试降价的水温，这种策略自然有其好处。从竞争的角度来看，高端品牌的下探挤压，势必缩小高低品牌的价格差，中低端品牌为了保持其借以立足的相对价格优势，迫不得已价格也会相应下沉，这样一部分因营销成本位太高的品牌就会因经不住高端品牌的泰山压顶之势而出局，残存的一部分有生力量也只是勉强在盈亏平衡线上苟延残喘，行业整体利润率大幅下滑。但降价于宝洁来说实是一把双刃剑。在降价的同时，宝洁核心旗舰品牌可谓是伤痕累累。其一，降价容易涨价难，价格一旦得到渠道和消费者的认可，几乎不可能再回位上调；其二，宝洁降价，事实上空缺了高质高价的黄金定位空间，这时一旦强势对手趁虚攻入，宝洁将坐失一度拥有的“金牛”市场；其三，动用核心旗舰品牌亲征，核心品牌的旗舰地位不再，其所承载的相当一部分极具成长性的消费者很有可能反目流失。

　　这种结果即是传统定位系统反应呆滞的一个征兆。在竞争性定位系统中，定位者会巧妙的预见性的在系统中设置多重掩体，即区隔市场又区隔竞争，一举两得。其具体的操作思路是，在核心品牌之外，设置多个狙击品牌，狙击品牌以旗舰品牌为标的，在价格上形成多层梯度，构造多重掩体，当遭遇竞争对手侵袭时，核心旗舰品牌策略不变，让狙击品牌中最接近竞争者又优于竞争者“性价比”定位的狙击品牌下沉打压，一级力度不够再诉求上一

级，直至将竞争品牌有生力量生生耗尽。应该注意的是，建立狙击品牌，形成品牌“保护伞”，应具备三大条件，一是各品牌间“性”是同质的，如都是以“去屑”为诉求点；二是“性”所包容的市场空间足够大，能够支撑同“性”上多重品牌细分；三是同“性”市场具有强烈的价格敏感性，价格上的梯度分布都是有意义的，如此来反观宝洁旗下洗发系列品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐，同“性”诉求不是没有，但多在价格上没有形成梯度，狙击品牌的缺失，这是其最大不足。

　　（四）“花蕾体”品牌定位系统

　　竞争性品牌定位系统其构造即形如一个含苞欲放的花蕾，花蕾是层层包裹的，这种包裹的外形有着显著的回归收敛倾向，即如多层品牌定位。

　　宝洁的品牌系统很显然有三层，第一层即统一品牌下的各个系列产品，如洗护发、个人清洁类等；第二层即各系列产品内的几大品牌，如洗护发类飘柔、海飞丝等五大品牌；第三层即单一品牌内部细分的产品系列，如潘婷的丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复、清爽洁净去屑四大系列。在具体的设定中，要把握住三重关系。第一，单一品牌内部不同诉求点细分的密度设置，这在前述的功能型定位中已有详尽的说明；第二，系列品牌间同一诉求点的密度及区分度设置，如同样针对“去屑”，宝洁五大洗发品牌均有涉及，密度大，是因为“去屑”承载的消费空间大。但每个品牌“去屑”特点又有不同，区分度明显，飘柔“去屑”是使秀发“柔顺”，潘婷使秀发 “健康”，海飞丝专业“去屑”，沙宣“去屑”时尚新潮，伊卡璐则诉丘“天然环保”，可谓各有千秋；第三，系列产品回归统一品牌宗旨，也即愿景，宝洁驾御各大系列产品显然是为了直追首屈一指的消费者日用品公司之梦。

　　这样，一个严密的品牌定位框架就形成了。