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品牌定位的实践论系列(二)

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品牌定位的实践论系列(二)
 在今年的可口可乐夏季推出“酷儿”儿童果汁饮料之前,实际上已经在日本、韩国、台湾等相对中国本土更集中化的 市场 畅销多时。那么,为什么可口可乐公司不敢同步实施那?其中一点原因就是因为国内企业在果汁饮料市场上尚没有准确定位的果汁饮料。汇源果汁一直默默地沉寂在果汁市场,对消费人群的心理需求和调动尚没有作好工作,按照可口可乐方面讲,时机尚不成熟。实际上,笔者认为,对果汁饮料的过早定位会引发市场上的追随者蜂拥而入,造成品牌利润的流失。统一鲜橙多的首发上市,定位于白领女性人群,“统一鲜橙多,多喝多漂亮”一语中的。精准的定位使得统一企业获得了果汁市场上的领先地位。然而,很快就出现了更多的追随品,今夏市场上充斥着难以明辨的各类果汁品牌,在超市的饮料区几乎看不到其他饮品,但是,曾经定位在年轻一代的冰红茶依然是康师傅不可动摇的垄断市场,这就是康师傅对定位管理的正确选择所形成的结果。康师傅品尝到了其他企业无法享受的美好时光。茶的定位本身就符合中国人的消费心理要求,而在夏天推出的冰红茶无疑更符合年轻人耍酷的心理要求,满足年轻一代消费需求是如今时代的品牌经营的主流趋势。能够在年轻消费市场上获得目标人群的青睐和欣赏是康师傅、百事可乐、阿迪达司崛起在市场并领先潮流的成功策略。

  国内企业TCL手机获得空前成功,名列手机前三甲。其中由金善喜为代言人的一款红色手机深受青年女性消费者的喜爱,带动TCL手机进入时尚领域。尽管TCL的手机价格并不低廉,也难以抵挡年轻女性消费人群的拥戴,奠定了TCL手机品牌地位。如果企业能够作好定位管理,手机可以是TCL今后发展的主业。

  巴斯克林是来自日本的一种洗浴时的用品,或者叫做浴盐。在进入市场后定位为一种健康用品。泡脚可以健身是中华民族流传已久的一种养生方法,现在的足疗就是定位在这个市场的,但是,提到去足疗,更多的消费者感觉那是一种奢侈的

消费。而巴斯克林恰恰把握了消费人群这种心理,紧跟消费市场的潮流,利用保健品的营销手段很快吃掉了家庭洗浴用品市场一块丰厚的蛋糕。

  营销学教授菲利普.科特勒认为“企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼,必须去思索顾客的终生价值――即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值,必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以,企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值,并创造出关系维系得更持久的顾客”。著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔?波特教授极力主张:企业应创造持续的竞争优势。

  一家消费品行业中的全球领先企业,它最负盛名的一个品牌在全球享有无与伦比的知名度和极高的客户忠诚度 ,然而,在最近几年中,它的品牌价值开始受到侵蚀。虽然公司还在设法维持该产品的销售量,但它却在不断失去往昔所享有的销售溢价。 

  公司断定该品牌的形象已经过时,于是投入资金制作了一系列信息量大、节奏明快的电视广告。不幸的是,这次战役失败了。一年后,该品牌不仅没有收复它的销售溢价,而且连销售量也开始下降。公司越来越关注此事,他们开出的药方是增加一项新的服务,以此来提高客户和贸易伙伴的满意度。然而,由于并非每个人都支持这个计划,因而该计划从未被付诸实施。一些人坚持认为,产品的质量非常好,因而新增服务并不能解决问题。他们认为当务之急是在市场上展开一波新产品攻势,重新挽回消费者的激情。另一些人则认为,解决问题的正确答案在于改善与贸易伙伴之间的关系,寻求更积极的贸易伙伴。如此一来,该品牌的继续衰落就一点也不令人意外了。 

  转机出现在公司重新把注意力集中到客户身上――新的视野、新的客户细分、新的品牌承诺与定位。

  前文提到一个百货零售企业转型问题,实际上也就是企业在面对变化的市场环境下如何进行重新定位问题,一个企业的发展策略如果缺乏定位管理这个环节,对于整个企业经营管理来讲就是掉链子,企业

的机器没有前进方向,势必要撞车。

  大连中兴大厦在短短几年间数次变更企业形象,最近的一次改变,砍掉了非常极具特色经营的儿童用品。因为在过去,中兴大厦曾经在儿童用品零售上非常有策略,并且在执行方面也作得异常出色。

  经常举办的儿童各类表演,装饰着超人、恐龙模型的卖场,吸引了各地目标人群。成为了城市一道灿烂的风景。

  但是,现在的商场虽然几经反复转型,但属于目标人群的东西却越来越少。如此缺乏个性化经营的百货商厦,在喜欢追求时尚潮流的目标人群心理上,很快就会失去生存的空间。

  定位管理要求企业不仅要面向竞争对手,树立自身的品牌个性和特色,重要的是面向需要企业品牌的目标人群;不仅要提供深受目标人群喜爱的品牌,更要与他们进行零距离的沟通和对话。时时刻刻了解目标人群的心声,掌握时尚潮流,眼睛要看到年轻一代的生活动向,满足需要满足的消费人群的心理需求,避免从价格方面入手的品牌路线,注重和关心那些确确实实给企业带来巨大利润贡献的消费人群。

  在目前混合市场经济下,很难逐个阶层地满足消费需求,只有立足为消费者提供长久价值和利益的品牌与企业也才有获得消费者对品牌和企业的忠诚度,品牌的价值才能够体现在市场上,企业经营品牌也才会有根本的回报。

  海尔的成功不仅说明品牌经营是所有企业的必然选择,更说明对品牌的定位管理是指引企业正确发展的方向盘。海尔在确定国际化经营同时,品牌已经开始实现了面向全球的定位转移。利用全球性资源包括全球性销售渠道和全球性市场,组织企业为需要海尔服务的每个能够实现满足的目标人群作最大的贡献。

  事实上,海尔并不是每一个产品都是顶尖技术的结晶,但是,海尔却是最能够适应并满足目标人群的品牌。这一点是很多企业所不及的地方。这也是海尔又一种真正的核心竞争力。

  海尔的服务是整个社会所公认的,就连竞争对手也不得不承认。因为,在竞争激烈的家电行业,优秀产

品往往不是决定盈利的惟一因素,即使存在同质化,服务也是竞争最后的致命一击。

     作者杨有忠:品牌管理顾问,作家,国内专业媒体撰稿人。曾为企业和政府 海尔在美国市场上的成功,开始向世人证明了中国品牌完全有能力成为全球性品牌,只要企业需要为此作出真正的努力。在定位策略上,在市场营销的把握上,在对待全球性目标市场以及目标人群上,在对产品的适应性上,确确实实作到位。

  “没有任何一家国外公司能够在美国的电器市场上有大作为。但是中国一家脱颖而出的大型家电制造商却决心打破这个神话”。这是国外媒体对海尔的评价。美国《华尔街日报》的一个记者连续完成了关于海尔成功的两本书,从不同层面介绍了我们身边的企业。

  海尔已经是世界第二大电冰箱制造商,仅仅名列惠尔普公司之后;海尔凭借“注重质量”、“洞察消费者所需”以及“孜孜不倦的品牌宣传”等战略征服了国内市场(目前已经占据了冰箱市场29%的份额,洗衣机市场26%的份额), 足迹已经遍布全亚洲,甚至在印度尼西亚和菲律宾都设有自己的工厂。在全球收入达到70亿美元之后,海尔公司将眼光投放到了日本、欧洲甚至美国市场。

  自90年代起开始出口美国市场至今,海尔已经占据了美国小型冰箱市场约半数的份额,这种冰箱常见于大学宿舍和宾馆房间中。海尔还积极开拓酒柜市场,生产低档电控酒柜,这些产品给那些苦于找不到通风良好的“城堡”来存放自己的“珍宝”的嗜酒爱好者们,提供了独一无二的酒橱。借助在这些特殊市场板块中的表现,海尔公司去年在美国的销售额达到了2亿美元,并且已经可以赢利。

  2000年,海尔成为首家在美国本土开办大型工厂的中国公司。去年,该工厂的首批产品上市销售。今年,资产约为4000万美元的卡姆登工厂计划生产20万台家用冰箱。2005计划实现10亿美元的销售计收入。

  虽然海尔在企业定位上出现过很多失误,比如进入医药保健行业,采力的失败,比如海尔

电脑、手机。但是作为一个发展讯猛的品牌,不可避免地会出现这样那样问题,关键在于企业能否主动调整品牌经营的方向。最近G5电视机的广告像久违的高手重返擂台,带着一股厚重的品牌强势登上市场。

  海尔目前的成功并不能够说明品牌地位已经不可动摇。因为品牌的价值不仅是给企业带来可观的附加值,也要给目标人群带来生活的提升价值。海尔还没有作到,国内更多的企业也没有作到。

  这并不是像很多专家所言,品牌是需要100年的积累才会打造成功。索尼的历史并不长,星巴客的历史更不长,微软、戴尔们的品牌历史都不长,但是,为什么他们能够迅速打造成功一个品牌,而我们国内企业却陷在打造品牌的泥沼中不能够自拔?其中最大的原因就是我们企业缺乏定位管理。

  我们可以看看在市场上的品牌,有几个不是多元化经营。企业的定位根本无从谈起。跨行业经营加重了对品牌定位管理的困难程度。

  据《北京现代商报》报道:在TCL成立20周年的总结大会上,TCL总裁李东生坦言:TCL集团20年发展历程,最大的失误有两个,其中之一就是在通讯方面重视不够,错过了通讯产业高速发展的机遇。 

  1999年,TCL进入曾经错过的通信系统设备领域,成立了深圳市TCL通信技术有限公司。可是时间仅仅过了3年,TCL通信就于今年4月宣布解散。3年时间、2亿元资金打了水漂。

  提到新科,消费者会联想到VCD影碟机,但是,提到空调,又有几人会知道新科?提到格兰仕,我们知道这是微波炉的代名词,而空调会有多少人记住?更奇怪的是那些叫做普天的手机、CEC手机等等在市场上根本没做定位管理的品牌,它们的现实目标顾客是谁?目标市场又在哪里?

  白加黑感冒药创造了感冒药一种新的使用方法,立即在市场上给予目标人群以生动的提示,并且获得良好的营销效果;而最近又有一种叫做蓝加黄感冒药,让人感到莫名其妙。它的定位是什么?谁需要选择这种模糊的药品?概念由

于定位管理失措,让目标人群在联想起白加黑感冒药的前提下,自身的品牌基本上被白加黑覆盖了。

  先从市场上寻求具有需求和消费能力的目标人群,了解他们的心理状态和竞争对手对其满足的情况,定位就是从这里开始自己的管理旅程。

  美国的影视节目大约占据世界市场的3/4,美国的通俗音乐也处于同样的统治地位。布热津斯基在《大棋局》中指出,不管你对美国的大众文化美学价值有什么看法,美国大众文化具有一种吸引力,尤其是对全世界青年。

  事实上,品牌这种观念就来自于美国。在美国这种成熟的市场上,品牌是实现商业竞争成功的手段之一,但不是惟一的手段。正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出的:“对社会科学如管理学而言,最重要的就是基本假设,而基本假设的“改变”就更加举足轻重。”他还说“但是现在这些假设已经全数过时,几乎快要变成一种讽刺。它们与现实远远脱节,不仅成为理论的障碍,更是实务上严重的绊脚石。”

  我们目前很多企业尤其是那些自称作好品牌的企业,动不动就拿自己与世界500强相比,包括我们的很多其他方面,声音一致地宣称,要求企业作百年品牌。

  实际上,做品牌的目的就是为了给企业和社会创造财富,而脱离这个宗旨的品牌经营行为就属于一种政治意识,属于计划经济时期那种不懂得市场运做的思维模式。遗憾的是, 有这种意识的企业还不在少数。

  不做品牌同样可以为企业创造财富,同样可以为社会做贡献。品牌定位管理就是放到这种混合市场状态下来为企业提供服务的一种适应性管理工具。因为,在目前这种混合市场中,企业对待目标人群的意识过于狭窄。往往是单层次的做市场营销和品牌定位。

  德鲁克接着告诉我们“即使最大型的企业,它的非顾客也比顾客来得多。没有几家公司占有超过30%的市场,因此非顾客的比例都超过70%。然而很少有企业了解他们的非顾客,大多数根本不知道他们的存在,更别说知道他们是何许人了,知

道这些非顾客,而且了解他们为什么不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而,改变正是从非顾客之中开始的。”

  宝洁公司的品牌定位其实就是立足在混合市场状态下去考察每个层次的消费人群。在宝洁的定位中,凡是具有强烈的消费能力并对品牌作出利润贡献的既是顾客。虽然在儿童和中老年这个消费两极的人群还没有完全涉足,但在占据年轻而极具利润贡献的人群市场满足后,这个70%的非顾客群也将成为攻占的领域。

  就像可口可乐已经开始进军儿童果汁饮料市场,摆脱本土企业对果汁年轻消费人群的围攻定位转而强占一块空白的利润丰厚的领域一样。海尔开始完成对中国家庭智能化家居市场的全面定位管理。作为中国家电第一,世界白色家电第六的品牌,海尔要成为国人心目中的新一代家居集成第一品牌。

  1997年海尔进军整体厨房领域,1998年进入整体卫浴领域,2000年11月海尔加入中国住宅产业集团联盟,2001年5月开始筹建海尔家居集成事业部,2001年9月成立青岛海尔家居集成股份有限公司。海尔家居集成的业务范围从小区智能化系统、装配式装修到功能部品的配套。海尔家居服务模式:为客户提供“一站到位”的服务,在内部实施“一票到底” 的流程。 

  从2001年5月,海尔家居集成公司与鲁邦地产合作推出鲁邦?海尔悦海豪庭,2001年11月荣获“中国名盘”称号。现在已与北京奥园、沈阳奥园、南国奥园、番禺奥园开展全面合作,并与石达集团达成战略合作协议,在全国十几个分公司全面开展家居集成业务。

  品牌的每一次的重新定位都给企业带来新的利润空间和新的消费市场。所以,定位的管理已经成为了所有企业在发展中不得不考虑的因素。

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